一、优化街镇行政区划

　　（一）确定工作目标。优化全市街镇布局，将全市现有113个街镇整合为96个左右。

　　（二）明确工作任务。依据我市经济社会发展规划，以“人口规模适度（5万人左右），加强管理服务，促进开发区、园区和行政区协调发展”为原则，并考虑独立的地理单元和历史文化传承，合并调整街镇行政区划。

　　二、加快撤镇设街

　　（一）确定工作原则。着眼于统筹城乡发展、率先实现基本现代化大局，将撤镇设街与农村新城镇建设和历史地名保护相结合，积极稳妥推进撤镇设街，逐步实现市辖区全部为街道办事处的建制。

　　（二）明确工作步骤。

　　1、2012年，对条件基本成熟的浦口区和六合区大部分镇，实施撤镇设街；溧水、高淳两县政府驻地镇争取列入省县城镇撤镇设街区划改革试点。拟全年撤、并、改镇14个左右。

　　2、2013年，对条件成熟的浦口区、六合区其余镇实施撤镇设街，溧水、高淳两县经济社会发展较好的开发区所在镇视情实施撤镇设街。

　　三、村居布局调整

　　（一）确定工作原则。以加快城市化进程，加强和创新基层社会管理，推动农村集体资产股份制改造，保护农民合法权益为原则，积极推进“村改居”工作。

　　（二）明确工作步骤。

　　1、2012年，全市完成撤并32个“城中村”和45个“村改居”任务。（责任单位：各有关区县、市委农工委、市民政局）

　　2、2013年，全市“村委会”统一改称为“XX社区村委会”。（责任单位：各有关区县、市民政局）

　　附：优化街镇行政区划和村居布局行动计划

序号	34号文事项	具体事项	工作内容	责任部门	参与部门	完成时间
1	优化街镇行政区划和村居布局	优化镇街布局、加快撤镇设街步伐	各区县按照市指导意见，完成街镇整合与撤镇设街。考虑到浦口区、六合区实际情况，少部分镇可留待下年度撤镇设街。溧水县、高淳县政府驻地镇争取列入省县城镇撤镇设街区划改革试点。	市民政局	各有关区县	8月上旬完成
2			浦口区、六合区全部完成撤镇设街。两县开发区所在镇视情撤镇设街。	市民政局		2013年
3		稳步推进村居调整	完成主城区32个“城中村”撤并工作；完成45个“村改居”工作。	市民政局	各有关区县、市委农工委市	12月底前完成
4			全市“村委会”统一改称“XX社区村委会”。	市民政局		2013年

　　一、构建国有资产统筹运营新体系

　　（一）强化国有企业功能定位。围绕城市发展和产业转型，突出强化国有企业基础支撑、战略引导与公共服务功能，整合市级企业国有资产、城市资源和政府资金，做强做优实体经济，充分发挥国有企业在基础设施和公用事业中的骨干作用、在战略性新兴产业和支柱产业转型升级中的带头作用、在文化创意产业和民生工程中的表率作用，在办好青奥盛会、创成率先大业、建设人文绿都中彰显国资活力。

　　（二）构建国有资产运营主体。按照“产业相近、业务相关、管理协同”和“资产、人员、债务同步调整”的原则，梳理归并市级党政机关、参公单位和全额拨款事业单位所属企业、股权和经营性房产，组建一批市属集团，形成文化、金融、工业、城建、交通、商旅、住建、农业八大类功能明晰、专业化管理的国有资产运营主体。

　　--新组建四个产业集团。对国资集团所属企业进行梳理分类，整合相关企业资产，组建紫金投资、商贸旅游、安居建设、新农发展四个产业集团，发挥国有企业在建设区域金融中心、商贸旅游名城、幸福都市和美丽乡村中的基础支撑作用。

　　--改组工业集团。改革市属国有工业集团管理体制，由新工集团全面履行机电集团、医药集团、化建集团和轻纺集团出资人职责，实现人、财、物集中管理，提升国有企业在产业转型升级中的战略引导作用。

　　--提升交通类集团发展能力。按照事、企分开的原则，组建地铁集团，提升地铁建设、运营、资源开发的专业化运作水平。整合交通设施建设形成的各类衍生资源，通过市场化运作、土地注入，加强重大交通基础设施投资、建设和运营管理。整合岸线资源，加快江海转运主枢纽港建设。

　　--增强城建类集团实力。整合重组全市公交、水务、燃气资源，提升公用事业运营保供能力。整合城建项目形成的衍生资源，完善政府购买服务、成本规制、项目资本金和土地注入机制。

　　--做大文化类集团。将国资集团所属文化类企业（股权）划入文投集团，加快文化企业改制步伐，做强广电集团、报业集团，培育文化龙头企业。

　　（三）明确市属集团主业。新工集团要加大先进制造业、战略性新兴产业和重大产业发展项目的融资与先导性投资；紫金投资集团要着力推进金融股权投资、创业投资和风险投资；城建集团、河西国资集团要强化城市基础设施建设与运营、市政公用事业经营管理；交通集团、地铁集团要提升城市轨道、道路、桥梁、隧道等交通基础设施建设、运营能力；文投集团、广电集团、报业集团要做强新闻出版、广播电视电影等文化产业；商贸旅游集团要强化重大商贸、旅游、物流基础设施项目的投资、建设、运营和会展中心、园林旅游不动产的经营管理；安居建设集团要加快保障性住房、中低价商品房开发建设和土地一级开发整理步伐；新农发展集团要加快大型农水基础设施、现代农业创新载体建设。市国资委要确定出资企业主业目录，指导市属集团坚守主业、优化主业、提升主业，严控非主业投资。

　　二、完善企业国有资产统一监管体系

　　（一）统一市级国有企业出资人。按照政企分开、政资分开的原则，积极推进政府社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开。市国资委作为政府特设机构，代表市政府对市属国有企业履行出资人职责，行使国有资产监督管理职能。市级党政机关、参公单位不再保留企业（股权），市级开发区管委会、各功能板块指挥部出资的国有企业出资人调整为市国资委。今后，市政府出资的企业国有资产，统一由市国资委作为出资人，由市国资委对全市国有企业实行“统一资产统计”和“统一监管制度”。市国资委抓紧制订全市企业国有资产统一监管工作的意见，报经市政府批准后实施。

　　（二）推进分类监管。区别企业国有资产运营的不同情况，实行直接监管、委托监管相结合的国资监管方式。市国资委对市属集团进行直接监管，对市级开发区管委会、各功能板块指挥部所属企业实行委托监管。由市国资委与开发区管委会、各功能板块指挥部签订委托监管协议，明确委托监管企业国有资产的范围、委托方和受托方的监管责任和权利等事项。

　　（三）加强区（县）国资监管。根据国家有关规定，切实加强对区（县）国资监管工作的指导和监督，明确监督责任，落实指导内容，实行区（县）国有资产统一监管。

　　三、推动国有资本有序进退

　　（一）加快资源资产向优势企业聚集。市属集团要根据功能定位和发展战略，围绕主业，确定集团重点业务板块和重要子企业，通过横向收缩管理幅度和纵向压缩管理层级，加快资源整合重组步伐。对符合集团发展战略的三级以下企业，通过无偿划转、有偿转让、吸收合并等方式上收管理；不具有发展潜力的三级以下企业，通过股权转让、关闭清算等方式进行清理，将集团管理层级控制在三级以内。

　　（二）继续推进产权多元化改革。处于一般性竞争领域、不符合集团主业发展方向或没有发展潜力的国有全资及控股企业，加快推进产权制度改革，实现国有资本有序退出。对于经营状况差、长期不分红的低效参股股权投资，通过股权转让、置换等方式实现退出。属于战略性参股投资确需保留的参股企业，进一步强化股权管理，充分维护国有股东权益。不符合集团主业发展方向但属于其他集团主业范围需要保留的控参股企业，在市属集团之间进行整合重组。符合集团主业发展方向、有发展潜力的国有全资及控股子企业，在保持国有资本控制力前提下，通过产权交易中心公开选择战略投资者，引进社会资本实施增量改制。积极推进优质企业股份制改造，通过盈利模式和管理流程再造，培育国有企业上市后备资源，争取首发上市，提高国有资产证券化水平，增强企业竞争力。

　　（三）加快国有资本从一般性商品房开发领域退出。国有企业除持有型物业开发外，不得新增一般性商品房开发投资。加强在建商品房项目管理，按照项目开发周期和市场规律加快建设、强化营销、提升效益。国有全资及控股房地产公司存量项目开发完毕后，市国资委根据各房地产企业的人员、资产负债情况，结合企业功能定位，统筹推进国有房地产资源整合重组。不具有控制力的国有参股房地产企业国有股权应通过清算或股权转让的办法规范退出，通过清算处置的，按公司法有关规定执行；通过股权转让退出的，按照国有资产管理的相关要求，在审计评估的基础上，通过产权交易中心公开竞价转让。

　　四、建立科学有效的法人治理机制

　　（一）分类构建公司治理架构。市属集团公司董事会成员由内部董事和外部董事组成，外部董事由市国资委从相关部门和专家学者中选派。监事会成员由监事会主席、专职监事和职工监事组成，监事会主席、专职监事由市国资委委派。经理层成员由总经理、副总经理、总会计师组成，根据企业实际情况设总工程师。市属集团依照党章规定成立党委会，党委书记原则上由董事长兼任，党委副书记兼纪委书记可推荐为职工董事。委托指挥部和开发区管委会监管的国有企业可不设董事会，由指挥部或管委会领导出任执行董事兼总经理。市属集团下属全资企业一般不设董事会和监事会，设一名执行董事并兼任公司总经理，选派纪检、审计人员担任监事。

　　（二）提升公司治理水平。市国资委行使市属集团股东会职责，授权董事会行使股东会部分职权，不干预企业经营自主权。董事会是公司决策机构，负责授权范围内的公司重大事项决策，监事会由市国资委委派，负责行使公司监督权。董事会、监事会对出资人负责并报告工作。经理层对董事会负责，负责公司日常经营。市属集团要规范子企业法人治理结构，通过章程明确子企业重大事项的授权与决策制度。董事会、监事会、经理层要规范运作，各司其职，确保协调运转，形成相互制衡、科学有效的法人治理结构。市国资委指导市属集团制订和实施国有企业董事会、监事会、经理层议事规则。

　　五、建立充满活力和动力的领导人员管理机制

　　（一）推行领导人员任期制和聘用制。企业董事会、监事会、经理层成员全部实行任期制，每届任期三年。企业党委成员和纪委书记任期与其他领导人员任期一致。届中新任企业领导人员，按其所在领导班子任期执行。国有企业经理层成员实行聘用制，由董事会履行聘任手续，与董事会签订任期合同，按合同管理。董事会、党委会成员实行委任制，参照聘用制管理，分别与出资人和上级党委签订任期目标责任书。

　　（二）实施竞争性选拔。按照市场认可、出资人认可的原则，择优选拔任用国有企业领导人员。国有企业领导人员须具有较高的政治素质、较强的决策判断能力、经营管理能力和风险控制能力，具有履行岗位职责所需的专业知识、良好的职业素养和工作业绩。市属集团空缺的领导职位，面向国资系统或全市进行选聘。正职实行公推直选，由市委任免，副职实行公开招聘或竞争上岗，由市委组织部、市国资委党委任免，市国资委按照干部管理程序依法推荐、任用或聘任。市属集团子公司领导人员任用实行公开招聘或竞争上岗，非经公开竞聘的须报市国资委党委批准。探索社会化、市场化招聘人员第三方派遣制。市委组织部、市国资委制订国有企业领导人员规范管理意见。

　　（三）加强领导职数和人员编制管理。原则上，市属集团领导职数7人，集团子企业领导职数3－5人，领导人员配备须在规定的职数范围内进行。市属集团子企业负责人调整配备方案须报市国资委审核，未经批准超职数配备的，不核增领导班子薪酬总额。合理配置和从严控制集团本部人员职数，新进人员须具备与岗位相适的专业知识，大学以上文化程度，3年以上工作经历，硕士以上人员比例逐步达到 50%，整体提升市属集团本部管理人员履职能力。

　　（四）建立与业绩挂钩、与市场接轨的考核与激励约束机制。坚持市场导向、业绩导向和对标管理，由市国资委制定年度和任期经营业绩考核目标，建立责、权、利相一致的考核与激励约束机制，实行薪酬激励、股权激励和岗位激励等激励办法。完善定性和定量相结合、经济指标与社会责任指标相结合的考核指标体系，提高市委市政府交办的重点工作任务在指标体系中的权重。建立企业领导班子薪酬总额管理制度，合理设置基本年薪、绩效年薪和专项奖励构成的薪酬体系，提高绩效年薪在年薪总额中的比例。根据目标任务完成情况，对业绩突出的予以提拔、重用和奖励，连续两年考核不合格的予以解聘，不能完成任期目标任务到期不再续聘。

　　六、建立和完善国有企业管控体系

　　（一）加强企业财务管控。市属集团要建立财务动态监测体系，对子企业资本结构变化、投融资、固定资产购建、重大物资采购、大额资金往来、担保、招投标等重大财务事项实施重点监控。建立资金集中统一管理制度，提高资金运营效率。有条件的市属集团可成立财务结算中心，发挥其资金结算、信贷融资、资金计划和资金调控职能。子企业财务负责人统一由市属集团委派。企业出现重大会计信息失真和财务舞弊事件，对未履行或未正确履行管理职责的总会计师、企业财务负责人实施解聘、行业禁入等惩戒措施。

　　（二）强化企业重大事项管控。市属集团要建立和完善投资、担保、借款、捐赠等重大事项管控制度，紧紧围绕主业和市委市政府确定的重点工程任务，制订与自身财务能力相适应的年度投资计划，报市国资委审核。市属集团及所属企业原则上不得为无产权关系企业、个人和参股且无控制权的企业提供担保和借款。子企业对外担保和借款须经市属集团董事会批准。对外捐赠由市属集团统一进行，子企业一律不得对外捐赠。非经批准的对外捐赠，一律扣减企业领导人年薪。

　　（三）建立风险管控制度。建立市属集团风险控制授权和批准制度，明确规定授权批准的对象、条件、范围和额度等。建立风险控制责任和考核评价制度，明确市属集团各职能部门和子企业应负的责任和奖惩制度。建立重大风险预警制度，及时发布预警信息，制订应急预案。市国资委应制定市属集团管控指引。

　　（四）加强国有控股上市公司监管。按照市政府《关于加强市属上市公司国有股权管理和规范国有股东行为若干意见》（宁政办发〔2012〕62号）的要求，市属集团要加强对上市公司重大事项和派出人员的管理。通过章程修订，合理划分股东大会、董事会和经理层在薪酬激励、资产处置、对外投资担保、子企业股权转让等重大事项方面的职权。章程修正案提交上市公司股东大会审议前应报市国资委审核。国有股东提出的国有股权代表推荐人选，须报市国资委认可。国有股权代表中的董事长一般由国有股东所在市属集团市管领导担任。

　　（五）建立“三审”联动机制。建立政府审计、社会审计、内部审计工作联动机制，形成“审前共商、审中协作、审后运用”的合力，加强对企业负责人离任和任期届满的经济责任审计工作。按照“统一要求、分级负责”的原则，市审计局负责组织市属集团主要负责人经济责任审计；市国资委负责组织市属集团领导兼任子企业主要负责人和拟提任的子企业主要负责人的经济责任审计工作；市属集团负责所属企业领导人员的离任审计工作。市属集团年度审计计划和审计报告需报市国资委备案。

　　（六）加强企业资产损失责任追究。建立市纪委、市委组织部、市监察局、市国资委和市属集团分工负责、密切协作、共同参与的责任追究工作机制。企业经营管理人员违反国家法律法规、部门规章以及有关规范性文件，违反企业内部管理制度或相关工作程序，未履行或未正确履行职责导致企业内部控制存在重大缺陷，未履行或未正确履行职责导致内部控制执行监督不力，从而造成资产损失的，均应追究相关责任人的责任。对企业发生的资产损失，应当在调查核实的基础上，依据有关规定进行取证，认定资产损失性质、金额及形成原因，对资产损失责任人予以经济处罚、组织处理、禁入限制，或依法移送司法机关。

　　（七）建立企业资源计划信息系统。制定市属集团信息系统建设整体规划，推进信息系统开发、运行与维护工作。信息系统应当实现母子公司基本信息、财务会计信息、经营管理信息、重大事项信息的集成、转化和应用。2013年底前全面完成市属集团信息系统建设。

　　七、完善政府投资项目建设管理机制

　　（一）落实政府投资项目的综合资金资源平衡方案。贯彻市政府《关于做好融资工作确保金融平稳运行的若干意见》（宁政发〔2012〕83号），围绕优化项目运作、资产配置与融资操作，做好政府投资项目的综合资金资源平衡方案的制定与落实等各项工作。

　　（二）建立政府投资项目资金统筹平衡机制。新增公益性和准公益性项目必须落实覆盖资本金、融资本息的资金平衡方案。根据项目的轻重缓急和可用资源资金的实际情况，兼顾投资规模需求与投融资建设效率，提前合理安排项目投资顺序、开展前期准备工作。

　　（三）兑现已竣工政府投资项目平衡政策。通过土地开发收益、财政统筹安排、置换公益性资产等方式，将市属集团资产负债率降低到合理水平。

　　（四）加强项目预决算管理。加强相关部门的工作配合与相互监督，强化多元化融资工具与投融资主体的市场竞争，进一步提高招投标工作效率，积极降低项目全过程投融资成本。市属集团建成的公共设施（道路、管网、河道），及时办理工程验收竣工决算，交付有关区县及相关单位进行后续管养。制定出台市政基础设施竣工移交管理办法。

　　（五）推动停车场设施和户外广告资产资源整合。按照“谁投资、谁受益”原则，将城市基础设施建设形成的停车设施和户外广告等资产资源收益注入相关集团。

　　附：国有资产管理体制综合改革行动计划

序 　　号	34号文事项	具体事项	工作内容	责任部门	参与部门	截止时间
1	构建国有资产统筹运营新体系	组建紫金投资、商贸旅游、安居建设、新农发展四个产业集团	分类重组国资集团所属企业资产，相应划入市级党政机关、参公单位所属部分企业、股权，成立四个产业集团。	市国资委	市工商局、国资集团	2012年6月
2		改组工业集团	新工集团列入市直属企业管理，全面履行机电集团、医药集团、化建集团和轻纺集团出资人职责。	市国资委	市工商局、机电集团、医药集团、化建集团、轻纺集团	2012年6月
3		提升交通类集团发展能力	按照事、企分开的原则，组建地铁集团，实现地铁建设、运营、资源开发工作分离。整合交通设施建设形成的各类衍生资源，通过市场化运作、土地注入，加强重大交通基础设施投资、建设和运营管理，加快江海转运主枢纽港建设。	市国资委	市交通局、重大路桥指挥部、交通集团、地铁集团	2012年12月
4		增强城建类集团发展实力	整合重组全市公交、水务、燃气资源，提升公用事业运营能力。整合城建项目形成的衍生资源，完善政府购买服务、成本规制、项目资本金和土地注入机制。	市财政局 　　市国资委	市国土局、市交通局、市住建委、各市属集团	2013年6月
5		做大文化类集团	将国资集团所属文化类企业（股权）划入文投集团，加快文化企业改制步伐，做强广电集团、报业集团。	市财政局 　　市国资委	市文广新局、国资集团	2012年12月
6		明确市属集团主业	进一步明确八大类集团的主业，指导市属集团制定三年发展规划，确定集团下属二、三级实体企业主业。	市国资委	各市属集团	2012年9月
7	完善企业国有资产统一监管体系	统一市级国有企业出资人	市国资委作为政府特设机构，代表市政府对市属国有企业履行出资人职责，行使国有资产监督管理职能。市级开发区管委会、各功能板块指挥部出资的国有企业出资人调整为市国资委。市国资委对全市国有企业实行“统一资产统计”和“统一监管制度”。	市国资委	市财政局、市工商局、市级指挥部和开发区管委会	2012年10月
8		推进分类监管	市国资委对市属集团进行直接监管，对市级开发区管委会、各功能板块指挥部所属企业实行委托监管。	市国资委	市级指挥部和开发区管委会、各市属集团	2012年10月
9		加强区（县） 　　国资监管	明确监督责任，落实指导内容，推进区（县）国有资产统一监管工作。	市国资委	各区县政府	2012年10月
10	推进国有资本有序进退	加快资产资源向优势企业聚集	对市属集团所属企业进行纵向整合，压缩企业层级，将集团管理层级控制在三级以内（含三级）。	市国资委	各市属集团	2013年12月
11		继续推进产权多元化改革	处于一般性竞争领域、不符合集团主业发展方向或没有发展潜力的国有全资及控股企业，实现国有资本有序退出。符合集团主业发展方向、有发展潜力的国有全资及控股子企业，在保持国有资本控制力前提下，积极引进其他社会资本，实施增量改制。	市国资委	各市属集团	2013年12月
12		加快国有资本 从一般性商品房 开发领域退出	国有企业除持有型物业开发外，不得新增一般性商品房开发投资。加强在建商品房项目管理，按照项目开发周期和市场规律加快建设、强化营销、提升效益。	市国资委	各市属集团	2013年12月
13	建立科学有效的法人治理机制	分类构建公司 治理架构	分类构建市属集团、指挥部和开发区管委会所属企业治理架构。	市委组织部市国资委	市级指挥部、开发区管委会、各市属集团	2012年9月
14		提升公司治理水平	市属集团不设股东会，由市国资委行使股东会职责。市国资委授权董事会行使股东会部分职权，不干预企业经营自主权。董事会、监事会、经理层要规范运作，各司其职。	市国资委	各市属集团	2012年9月
15	建立充满活力和动力的领导人员管理机制	推行领导人员 　　任期制和聘用制	市直属企业领导人员全部实行三年一届任期制，经理层人员由集团董事会聘任、进行合同管理。董事会、党委会成员实行委任制，参照聘用制管理。	市委组织部市国资委	各市属集团	2012年12月
16		实施公开选聘和竞争上岗	按照市场认可、出资人认可的原则，择优选拔任用国有企业领导人员。探索社会化、市场化招聘人员第三方派遣制。	市委组织部市国资委	各市属集团	2012年12月
17		加强领导职数和人员编制管理	原则上，市属集团领导职数7人，市属集团子企业领导职数3－5人。领导人员配备需在规定职数内进行。	市委组织部市国资委	各市属集团	2012年12月
18		建立与业绩挂钩、与市场接轨的考核与激励约束机制	坚持市场导向、业绩导向和对标管理，由市国资委制定年度和任期经营业绩考核目标，建立责、权、利相一致的考核与激励约束机制，实行薪酬激励、股权激励和岗位激励等激励办法。	市国资委	各市属集团	2012年12月
19	建立和完善国有企业管控体系	加强企业财务管控	建立集团财务动态监测体系，对子企业资本结构变化、投融资、固定资产购建、重大物资采购、大额资金往来、担保、招投标等重大财务事项实施重点监控。	市国资委	各市属集团	2012年9月
20		强化企业重大事项管控	规范市属集团投资、担保、借款、捐赠等重大事项管控制度。市属集团及所属企业原则上不得为无产权关系企业、个人和参股且无控制权的企业提供担保和借款。子企业对外担保和借款须经市属集团董事会批准。	市国资委	各市属集团	2012年9月
21		建立风险管控制度	建立集团风险控制授权和批准制度，明确规定授权批准的对象、条件、范围和额度等。建立风险控制责任和考核评价制度。制定南京市市属集团管控指引。	市国资委	各市属集团	2012年9月
22		加强国有控股上市公司监管	按照市政府《关于加强市属上市公司国有股权管理和规范国有股东行为若干意见》（宁政办发〔2012〕62号）的要求，加强市属集团对上市公司重大事项和派出人员的管理。	市国资委	各市属集团	2012年9月
23		建立“三审”联动机制	加强对经济责任审计工作的组织领导，形成“审前共商、审中协作、审后运用”的合力，建立政府审计、社会审计、内部审计工作联动机制。	市国资委 第 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 页 共[10]页

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