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应当强调的是，把市场信号换算成目标成本，不仅是市场经济中的一种管理方法，而且体现着一种新的经营观念。这种经营观念的核心就是承认市场的否决权，把市场的要求换算成自己的目标，让自己去适应市场。企业的功夫既不是下在提高价格、蒙骗顾客上，也不是下在向政府要政策、要项目上，而是下在调整自己、适应市场上。这样的功夫是企业在市场竞争中生存所必需的真功夫。深入研究邯钢的经验就可以看到，企业需要“换算”的信号不仅仅是产出品和投入品的价格信号，还有利率、汇率、税收政策等宏观调控信号以及市场对产品的品种、质量的要求等非价格信号。不论“换算”哪种信号，其实质都是把市场的要求“换算”成企业管理的目标，把市场竞争压力引入企业内部，通过强化管理来达到市场的要求。
3、通过集中统一的内部管理体制，把目标成本分解到每一个环节和每一个人。把市场价格信号换算成企业的目标成本之后，如何来实现这个目标成本？邯钢的办法是通过一套集中统一的内部管理体制，把根据市场信号倒算出来的成本指标层层分解到分厂、车间、工段、班组和个人，形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体，用这种办法和机制把市场的信息传递给每个职工，让全体职工共同承担市场竞争的压力，而不是只有厂长和领导班子几个人来承担。成本是反映企业管理水平的综合指标，企业的各项工作的结果几乎都能在成本上得以体现。降低成本是提高经济效益的“牛鼻子”，长期以来我们一直强调抓成本管理，一直喊提高经济效益，为什么工业企业的经济效益总是上不去?“牛鼻子”没抓住，物耗高、浪费大、成本反而有增无减?就是以成本管理为核心的基础管理薄弱，责任不清，考核不严，是一个重要原因。邯钢的经验证明，以这种责任制方式明确每个生产环节和每个人的责任，是降低成本的有效手段。从1991年到1995年，冶金行业考评的43项技术经济指标中，邯钢有65%进入前3名。
学习推广邯钢在这方面的经验，需要注意的一点是，不能把模拟市场核算误认为企业内部市场化。从现代大型企业和企业集团管理体制的演变趋势看，投资和财务一般都是集中管理的。现在一些全球性的跨国公司，正在利用先进的通讯手段和金融体系，加强现金流量的集中管理，各分支机构和子公司的现金占用都受到严格控制，多余的现金每天甚至每小时都要存入总部统一调度。邯钢在实行模拟市场核算后，企业内部的集中程度不是削弱了，而是加强了。由于集中统一管理的强化和模拟市场核算的内在要求，使企业管理重心从实物管理转向价值管理，从而使各分厂由原来的生产中心转变为成本中心，总厂成为名副其实的利润中心和投资中心。当然，如何处理内部管理体制集中与分散的关系，也是长期存在的一个问题，我们在学习邯钢经验时要积极探索。
4、实行严格的“成本否决”。
在市场经济条件下，如何在企业内部建立起激励和约束机制，对提高企业的市场竞争能力十分重要。不少企业这种机制建立不起来，不在于管理制度定得不完善，而在于不敢严格管理，照章办事，兑现奖惩。有的企业管理制度一本本，成册成套，看起来并不落后，但就是停留在本子上，对违反制度的人和事，不敢动真格儿的“否决”。有效地推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制和科学管理，关键在“否决”。否决的基础是确定科学合理的指标体系；实质是市场对粗放型、高消耗、低效益或无效益产品的否决；关键是领导班子特别是一把手的决心和毅力以及调动广大职工的积极性、创造性。因此，学习邯钢经验，首先要学习邯钢的领导班子同心同德、敢抓敢管、严格细致的工作精神和强烈的事业心、责任感。邯钢经验的精髓，用刘汉章同志的话说，就是企业决策层的“五个敢不敢”：敢不敢“推墙入海”，让企业在市场竞争中求生存，求发展?敢不敢在“否决”上动真格，不迁就，不照顾，坚决停产那些质次价高的赔钱产品?敢不敢下决心剥离和清除依附在企业身上的各类“寄生”公司?敢不敢从严治厂，坚决堵住各种弄虚作假的漏洞和资产流失的“阴沟”?敢不敢拉开分配差距，使那些工作突出、贡献大的职工先富起来?只有做到真抓真管，敢抓敢管，邯钢的经验才能学到手，才能取得实效。
当然，邯钢的否决机制，不仅仅是对成本的否决，而且还有品种否决、质量否决和安全生产否决等。只要市场不能接受的，都毫不犹豫地予以否决，因此，“否决”机制也是邯钢推动技术进步，开发新品种，提高产品质量的重要手段。
5、在技术改造和工程项目中实行严格的成本核算。
加大技术改造力度，推动技术进步，促进经济增长方式根本转变，这是我们一条重要方针。但很多企业不讲效益一味地贷款搞投入，技改扩建战线拉得很长，致使企业财务费用、资产负债率直线上升。有的项目事前缺乏科学的市场调查、预测和可行性研究，甚至项目投产之日，由于市场变化，便成了停产之时，非但没有效益，反而背上了沉重的债务负担。这里就有个技术改造的决策和管理问题。在这方面，邯钢也创造了很好的经验。
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