（２９）加强和规范对全资或控股子公司的管理，实行集团化经营。根据商业银行管理原则，总行对子公司行使投资决策和资本调动权，分支行在总行授权范围内，设立和监管子公司。总行统一制定全行集团化发展规划、政策和子公司管理办法，各有关分支行组织开展对子公司的业务稽核和财务审计工作。全资子公司成立监事会，对控股、参股公司派员参加董事会，形成监督、制约机制，确保我行投资的合法权益和资产保全增殖，并为建设银行业务发展服务。
（３０）加快业务处理和经营管理手段现代化步伐。到本世纪末，实行总行、分行、地市行三级联网和与部分客户联网，并扩展到与部分国外金融机构联网；实现银行机具电子化和办公自动化；实现全行资金清算、储蓄通存通兑、信用卡结算等实时性业务电子化操作，建立全行信息管理系统和决策支持系统。近期要加速中心城市行业务联网和软件升级，提高前台上机率和业务处理电算化水平。
（３１）加强电子化发展的统一规划。按照规划的要求合理布点，有计划地购置、开发软件和硬件。加强对实施规划的管理工作，统一机型、统一软件版本，做到高起点、规范化。发挥各级行的能动性和积极性，在政策允许的前提下，增加对电子化的投资。总行重点开发和扶持全行业务、管理信息系统建设与中心城市行网络建设。各分支行也要选择重点，优先发展。
六、改善经营机制，提高财务效益
（３２）逐步建立“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束”的经营机制，实行以风险管理为核心的资产负债比例管理。提高权责利结合的科学化程度，合理确定权利和责任，建立综合考核指标体系，把分配与工作业绩挂钩，调动各级行改善经营、增加收益的积极性，提高全行整体管理水平。
（３３）建立符合商业银行管理原则的职工收入分配制度。建立经济效益和职工利益挂钩、职务升降与政治素质和工作能力、工作业绩结合的激励机制。在全面实行行员等级工资制度的基础上，试行经营效益和工资总额挂钩，工作职务、工作业绩和收入分配挂钩的办法。对有重大贡献者，给予特殊奖励。
（３４）建立集中统一调度和科学经营管理资金的机制。加强总行对全行资金的集中管理和统一调度，合理引导和调节资金流向，保证全行资金的正常支付与合理使用，提高资金使用效益。总行是全行资金统一调度和经营管理的中心，各分行有服从总行调度资金的前提下，负责辖内资金的调度和经营，保证辖内各行正常支付和计划内贷款项目的资金供应。建立起系统内统一、高效的资金调控、融资体系和准备机制。采取经济手段与行政手段相结合、以经济手段为主的办法调度资金，既保证全行业务发展需要，又兼顾资金调出行的利益。
（３５）完善财务分配体制和财务效益考核指标体系。总行以分行为考核单位，按照各分行的资产负债结构和所在省份经济发展水平等情况，分别核定财务效益考核指标。对各分行的财务分配将直接与完成财务效益指标的程度相联系，并建立财务效益通报制度。
