四、以理顺合伙人利益分配机制为核心，促进转制后会计师事务所实现全面一体化管理
特殊的普通合伙制在组织形式层面解决了会计师事务所做大做强的制度瓶颈，但转制后要真正做大做强、提升核心竞争力，还需付出艰辛努力。最为关键的是要深入贯彻落实国办56号文件精神，以转制为契机，完善治理结构，打造强有力的后台支持系统，实现人事、财务、业务、技术标准和信息管理等方面的实质统一，彻底消除形式上统一而实质上各自为政的痼疾和顽症。
（一）我国部分较大规模会计师事务所一体化管理存在的主要问题
当前我国部分会计师事务所存在的总所与分所“形似神散”，甚至总所各业务分部之间也“同床异梦”的现象，根本症结在于合伙人价值理念和利益诉求不一致，但形成原因又有所差异。从我们掌握的情况看，主要有两类情形：
一是有的会计师事务所为了变相获得证券执业资格，“委身”加入证券事务所成为其分所，但在“借壳”目的实现后并未真正改造、提升自己的境界和素养，而是积习难改、乐于单干，对总所的管理要求阳奉阴违甚至置之不理。对此行为，有的总所毫不手软，旗帜鲜明责令整改，但也有相当部分总所软弱无力、束手无策，或者默许纵容、听之任之，往往以收取“管理费”求得妥协。在此情形下，总分所关系十分脆弱，统一的质量控制和内部管理沦为心照不宣的自欺欺人。
二是有的会计师事务所本着做大做强的良好愿望实施重组合并，但由于文化融合基础不牢、跟进不力，导致合并后的业务整合、人员整合、制度整合举步维艰。在此情形下，有的会计师事务所选择了“勉强凑合着过日子”的做法，表现在业务部的组成上，一些业务部由原A所原班人马控制，另一些业务部由原B所嫡系部队控制，大家各干各的，“分灶吃饭”、互不干涉，井水不犯河水，维系表面统一；表现在内部管理上，常由原A、B两所合伙人“轮流坐庄”担任主任会计师，看似相安无事，实则暗自较劲，貌合神离，个别事务所甚至出现由不同合伙人派出代表参加央企审计招标的咄咄怪事，造成极为恶劣的影响。
（二）转制后的大中型会计师事务所要狠抓十大关键实现一体化管理
转制为特殊普通合伙组织形式的会计师事务所，必须痛下决心解决一体化管理问题，否则没有出路。理顺合伙人利益分配机制，最核心的是要通过合伙协议或者内部契约，明确规定合伙人的进入退出制度、业绩考评制度以及相关的收益分配制度，推动建立准入公认、基数公平、职责统派、相互制衡、财务统管、科学考评、业绩优先、利益共享、风险共担、竞业受限的合伙机制，促使全体合伙人成为目标一致、命运与共的共同体。
1．准入公认。就是吸收新的合伙人必须经过合伙人会议一致通过或者绝大多数通过，以此表明全部合伙人或者绝大多数合伙人认可新的合伙人的加入，避免在日后的利益分配中出现纷争和扯皮。合伙人会议进行表决原则上应当一人一票，不得以拥有的财产份额决定表决权大小。
2．基数公平。就是所有新晋合伙人，其当期收入标准应当高于高级经理，但低于其他资深合伙人。在实践中，一些国际会计公司常常以确定“点数”的办法来明确新晋合伙人的当期收入。比如，全体合伙人的“点数”总和是1000点，那么新晋合伙人可能拥有相对较低的5个点，并对应相应的收益。当然，以“点数”计算收益分配只是国际会计公司较为流行的做法之一，各会计师事务所可以探索具有自身特色的分配机制。
3．职责统派。就是管理总部、地区分部的合伙人的职责权限由合伙人会议集体决定。在国外，管理总部多位于会计师事务所的注册地，一般不直接经营业务，而主要承担管理职责和支持保障任务。地区分部是会计师事务所在某一城市的办公室，类似于我国的分所。管理总部的合伙人一般称全国合伙人，地区分部的合伙人一般称地区合伙人，但全国合伙人与地区合伙人没有严格的等级高低之分，只是管理职责不同而已，他们的薪酬在上述分配机制中加以妥善解决。通常，全国合伙人履行整体会计师事务所的相应管理职责，地区合伙人专注于地区分部的管理职责，所有合伙人都为实现共同的发展目标尽职尽责。
4．相互制衡。就是管理总部与地区分部之间、各业务线之间适当分权、相互监督。比如，某一地区分部的财务经理，既要对当地管理合伙人负责，又要对管理总部财务总监负责，因此，必须在管理总部与地区分部之间求得平衡。又如，地区分部聘用高级审计经理，既要征得当地审计合伙人的同意，又要征得当地和管理总部的同意。再如，为了加强对地区分部执业质量的控制，管理总部可以向地区分部派驻质控合伙人，质控合伙人不受地区分部管理合伙人节制，但与当地业务合伙人相互监督。
5．财务统管。就是会计师事务所的财权集中在管理总部，由管理总部统一制定财务预算、统一开设银行账号，所有业务收入集中汇缴管理总部账号，或者采用有效措施实施统一的财务监控。为了清晰反映各地区分部收支状况，同时满足各地区分部日常资金支付需要，管理总部在其统一账号下按地区分部设置若干二级账号，地区分部在规定范围和权限内拥有支付权，但受管理总部统一控制。
