二、一把手：全面领导的制度支撑
然而，尽管一把手制度的设计或许符合了组织学上的某些要求，可现实中，笔者发现一把手制度却也同时导致了其他或许并不那么正面的后果。为解决组织问题而诞生的一把手制度产生了某种“溢出效应”。据笔者的观察，一把手已经成为了整个组织真正的、全面意义上的中心，而不只是限于对组织专门业务活动的管理；成为了本单位活动范围内中一种近乎至高的存在。各种正式的制度与非正式的惯例、甚至仪式都支撑着、塑造着作为至高等级、组织中心的一把手之绝对地位，领导的权势渗透到了单位生活的方方面面。已经不只是组织意义上的领导者、管理者，而是现实的单位生活当中真正的“特权者”。为何这样说呢？
首先，正式制度已将开展本单位业务活动的指挥、监督之权集中于领导本人。比如开展什么工作，举行何种内容的工作会议，领导或者以个别交流布置任务的形式传达，或者直接按照公文程序形成红头文件，由他审核通过并签发后对内传达。再如一份调研报告是否可以正式上报，下级报告文书的制式用纸上，都专门留有供领导说明如何修改、写下批示的空白。与某项具体工作相关的所有文件以及领导批示，则都集合入专门的“批件·阅件”袋中。总之，业务活动的各种工作细节、工作程序都处处体现着一把手对于组织业务的有效管理，都为一把手的直接管理预留了作用空间。尽管副职领导也会承担一部分日常业务活动的管理工作，但这本身也是一把手合理分工的结果，是以一把手的“集权”为前提的，也就并不影响他对有关工作的干预处置能力。
其次，一把手手中，实际上还集中了这个组织中发生的、与组织活动相关的近乎所有事务的“拍板权”。结果是全面的领导，事事都能伸把手。比如财政权，除了上报预算计划，日常费用的列支、报销，按金额大小由不同层级的领导决定。而一把手能核准报销的金额数自然最大。假如这项费用与业务活动不太相关，也可以以业务活动之名予以开列。于是，求人办事的请客吃饭，就可以变成某某会议的开支了。一项不符报销范围的支出，领导的特批就可以暂时让制度靠边。购买哪家律师事务所的法律服务也是由一把手点头决定。再比如，一把手还握有本单位的再组织之权。只要不突破“三定方案”，一把手可以临时合并下级职能机构，决定工作人员的最终录用辞退、调出调入，在辅助部门与业务部门之间，以及两者各自之间调整个人的工作岗位。个人职称、职务、级别的升降，如按照法定程序完成，这也是一把手认可的结果，因为，即使满足了晋升的标准，领导也可以压着评审材料不予申报，或者不积极申报。甚至，单位自有资产如何使用与管理，比如能否出借、出租某项资产，仍然是一把手说的才“作数”。总之，大到单位的工作方向，小到工作人员的津贴福利发放、工作餐的伙食安排，国家的政策、制度在一把手面前都具有了充分的“灵活性”。在此，政策和制度，要么能被领导用来确认自己的权力意志，成为权力的工具，要么如其不能，就干脆予以忽视，甚至另定自己的制度。这样，一把手也就真正成了组织生活的“总裁官”。
