二、从目前中间业务发展中存在的问题看国有商业银行治理机制的缺陷
尽管国有商业银行中间业务有了很大的进步，但在激励机制、专业化运作等方面存在的一些问题限制了中间业务的发展，主要体现在以下方面：
(一)缺乏内部转移价格制度。转移价格是客观评价和衡量企业内部各成员经营绩效的一项十分重要的利益分配机制。与中小商业银行和外资银行相比，国有商业银行营销、结算网络发达，具有通过内部各分支机构的有效合作为跨地区客户提供高效率、大批量、日常性银行服务的能力和优势，但从实际运作情况来看，效果不尽人意，主要原因就是内部转移价格机制缺陷制约了这一优势的发挥。以集团账户管理业务为例。近两年，国内一些大型的集团客户普遍推行了财务管理体制的改革，要求分公司定期进行资金余额或限额以上余额上划，上收分公司对外借款的权力，由总公司统一向银行贷款。针对客户需求的这种变化，国有银行凭借先进的电子化平台，开发了集团账户管理服务业务，实现了服务方式和服务手段的变革，增强了对集团客户的竞争力。但新的问题随之而来：集团客户分公司开户行成为协办行，服务内容由过去的存款、贷款、中间业务一揽子服务转化为只提供资金汇划、上门收款等服务，成为一个结算代办点和资金中转站；集团客户总公司开户行成为主办行，各协办行的劳动成果都体现在主办行，原来分散在各分公司账户上的存款、贷款以及理财等高收益中间业务相应地也都集中在主办行。而协办行尽管做了大量工作，却得不到相应回报，投入与收益不对称，由此导致服务质量下降。针对这种局面，尽管各商业银行采取了一些措施，如利用总行权威进行行政干预，与各协办行签订责任书，在系统内发文通报违规行为等方式，但对于对自身效益很关心的各分行来讲，这种治标不治本的行政性措施局限性是显而易见的。类似的问题还出现在其他中间业务种类。
(二)考核奖励机制不完善。一是中间业务收入与利息收入、投资收益同等对待并参与资源分配。把三种收入同等对待并参与各种费用分配，等于让利息支出和呆账准备金作为收入参加了资源分配，这对中间业务来讲评价不公。二是资产、负债、中间业务等三大业务之间的考核力度不协调。绩效考核具有强的战略导向作用，各分行按照总行绩效考核办法算账，哪项业务能挣来费用，哪项业务能挣来考核得分且挣分比较容易就优先发展、重点发展哪项业务。三是在现行考核体系中，相对于资产负债业务，中间业务在经营绩效考核中的权重过低，激励方式未能体现中间业务的特点，而且是中间业务内部考核标准不统一，缺乏评价衡量各业务部门、各产品业绩的考核评价体系。
