鉴于此，我们应当从如下几个方面考虑：（1）充分考虑国有独资公司的国有特殊性，以及特殊企业与普通企业的差异，健全与完善监事会职权；（2）完善监事会的监督模式，建立“三结合监督模式”，即对董事会决策的监督与对经理层执行的监督相结合、财务监督与行为监督相结合、事中监督与事后监督相结合；（3）加强监事会对董事、经理的人事评价权，监事对董事、经理的评价必须成为董事、经理绩效评价系统的重要组成部分，并借助监事会的人事评价影响董事和经理的人事任免和考核，并予以法制化。[4]可以考虑将部分董事提名权交给监事会。某种意义上说，人事权是监督制度中极其重要的手段，这也是发挥监事会监督功能的重要环节；（4）由监事会提议会计师事务所和审计师事务所的聘任或解聘，财务会计报告或审计报告必须送交监事会审核。（5）理性对待职工监事的作用，积极发挥外部监事专家主导作用的同时，更需依赖于良好的市场和法治环境等外部治理功能；（6）面对国有独资公司“公有”属性，尤须构建监事会的激励机制，包括但不限于监事的薪水报酬、奖金、特殊岗位津贴和认人事晋升机会等。
（四）经理层制度
经理层主要包括（总）经理、副（总）经理、财务负责人及其他高级管理人员。根据《公司法》和《企业国有资产法》等相关规定及其国有企业实践，我国非公司的国有独资企业实行的是（总）经理负责制，由国资委任免经理层，经理层对国资委负责；国有独资公司实行的是董事会领导下的（总）经理负责制，由董事会聘任经理层，经理层对董事会负责。从我国目前国有独资企业经理层运行实践来看，主要存在如下不足：（1）副（总）经理虽然名义上存在分工，但事实上专业分工形同虚设，导致内耗和责任不清。（2）内部人控制问题严重。国有企业由于所有者缺位天生地容易存在内部人控制现象，再加上出资人职能机构不到位、董事会和监事会没有发挥应有的作用、董事会成员与经理层内部交叉太多等因素，就更易导致内部人控制问题。（3）经理层的行政化现象严重。国有独资企业虽然与政府关系脱钩，但其经营者的行政级别依然存在，官员化色彩依然浓厚。尽管经营者意识到问题的存在，但受既得利益局限，其内心依然依恋行政级别。（4）由于我国市场经济的不成熟，尤其国有独资企业的市场度不够，以及我国人事制度的缺陷等因素，从而导致我国经理人市场不成熟，国有独资企业很难选拔到精英人才。（5）经理层薪酬不规范，从以前不合理的低薪酬到现在不合理的高薪酬，公司高管与职工薪酬差距太大，缺乏法治化保障等。
