（二）品牌整合风险
对于跨国并购而言，品牌整合是一个突出的问题。因为，品牌涉及商标等知识产权的保护问题，使用期限、使用费用等问题都应是必须考虑的因素，也容易因此而引发法律争议。
品牌整合的最终目的是实现管理上的效率和社会评价上的良好效应。企业跨国并购中的普遍目的之一是获得国外品牌，并加速发展自身品牌。如果整合不力，显然会增加法律风险的发生。
西方发达国家企业对自身品牌是十分珍视的，中国的并购企业即使获得免费使用，也是受到一定使用条件限制的。如果购买，会支付巨资；不买，又会受制于对方。
从中国企业跨国品牌整合策略而言，通常会采取以下几种品牌整合手段：
一是使用联合品牌逐步过渡到自有品牌，比如明基并购西门子后，就采用“明基-西门子”联合品牌。但是，稳定的过渡速度和步骤是需要把握好的，如果激进，反而影响推广效果。
二是同时采用自有品牌和并购品牌，比如TCL并购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌10年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个独立品牌的运作办法。
三是保持原有品牌格局不变。比如TCL并购德国施耐德公司后，其彩电销售在欧洲市场继续用施耐德品牌。
四是从并购品牌逐渐过渡到自有品牌。比如联想的品牌规划是，“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明IBM made in Lenovo，3年后出现IBM-Lenovo联合品牌，4年后出现Lenovo品牌”。
因此，使用他人品牌，普遍存在使用期限和使用费用的限制，如何扶植自身品牌和借用他人品牌是一个现实的矛盾。同时，如果在欧美等成熟海外市场使用相对较新的品牌，如联合品牌等，往往需要巨额的营销费用，这实际上增加了品牌整合的难度和成本。而在多品牌运作的条件下，还应注意区分品牌之间的差异。在TCL并购施耐德后，国内市场曾经出现过TCL公司所生产的“施耐德”产品，这与原有的TCL品牌在形象上造成了混淆。
还应注意到，在品牌整合中，不应轻易改变并购品牌的内涵。因为某些品牌内涵很难改变，盲目的行动可能导致市场的抵触情绪，从而导致市场份额锐减，这无疑是一种巨大的法律风险。
相对于跨国公司对中国企业的并购，并购具有高成长性的品牌是显著特点，而中国企业海外并购的企业多是跨国公司的亏损业务或盈利能力较差的业务，市场前景并不乐观，这就增加了并购品牌整合的难度和风险。
（三）管理能力风险
跨国并购对企业管理能力提出了较高要求，很多中国企业对此并未进行精心准备和处理，造成在管理上难以实现理想的协同效应，反而增加了协同管理中的法律风险。企业并购后的管理能力风险主要体现在以下两个方面：
首先，合适的国际管理人才缺乏，增加了管理整合中的法律风险。并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业是否拥有一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境的跨国经营管理人才。
中国企业在跨国并购中，人才的选拔实现本土化是非常重要的。这些高级管理人员必须对所在企业或类似企业的企业文化非常熟悉，而且具有丰富的管理经验和能力，并能够接受和适应并购重组方的企业文化和发展战略，这样才可能顺利地进行企业经营运作。但是，这本身也需要一个磨合的过程，对磨合过程中所引发的诸如人事动荡的法律风险应有所准备和防范。
其次，管理模式陈旧单一，增加了整合法律风险。在跨国并购中，管理模式也同样需要国际化，如果固守原来的模式，可能会增加管理的难度。
一方面，应尊重企业所在国法律规定，使经营管理符合法定的要求。例如，TCL并购的德国施耐德公司有650多名员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路和战略执行。因此，必须调整管理模式。另一方面，所在企业本身是需要管理创新的。那些在国际竞争中处于劣势地位而被并购的企业，自身的管理是存在问题的，应当进行管理创新。但是，实际情况是，人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，这往往增加管理失败的法律风险。
（四）整合成本风险
在并购整合中，成本的控制是非常重要的问题，需要较强的财务能力，如果成本控制不当，容易导致成本控制整合中系列法律风险的发生。
在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。在实践中，绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，整合成本也同样重要。
整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资，由于不同的企业在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异，整合显然需要一定的成本。如果对并购后的整合成本准备不足，容易引发整合失败的法律风险。
例如在TCL并购德国施耐德公司和法国阿尔卡特公司案例中，TCL的整合成本是相当高的。主要是来自于巨额的工资费用和为扭亏为盈而投入的巨额资金。TCL基本是全部接收了欧洲企业的员工，而这些员工的工资非常高，如果解聘也需要支付巨额的补偿费用，此成本成为一种长期成本。
从支付能力角度而言，企业也应具有良好的赢利能力，否则容易导致亏损范围进一步扩大，更可能导致财务管理中的法律风险，引发财务危机。
在TCL大规模地并购欧美企业后，现金流通压力比较大，而并购整合对现金需求是非常多的。而海外业务呈现出严重的亏损状态，又需要大量的资金投入，这也导致TCL集团整体上的亏损。TCL寄希望于彩电和手机的国内业务带来丰厚的回报，可以暂时弥补因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现的巨额亏损。但是，曾经利润率很高的TCL手机业务业绩快速下滑，已成为TCL整体亏损的重要原因，现金压力非常明显。
因此企业必须对并购后企业整合的运营成本进行财务筹划，对扭亏的难度进行正确的估计，对整合中的现金需求和支付能力有充分的准备。高成本的扩张与整合，无疑会增加相应的法律风险，企业应谨慎。
（五）人力整合风险
并购可能会涉及人员的调整。对于跨国并购来说，人力资源的整合是非常重要的问题，如果处理不当，容易引发严重的法律风险。而在人力资源整合中，劳资冲突正是这样一种易被忽视的并购后的法律风险。许多国家，尤其是那些民主意识浓厚、法制健全的国家，劳动法对劳动者的保护全面而系统，工会和其他劳工组织非常强势。这对于不擅长民主管理的中国企业来说，意味着存在必需慎审应对的法律风险因素。
劳动法问题是中国企业海外并购后遭遇的典型法律风险。收购阶段完成后，我国企业常常会根据业务需要对目标企业的员工进行调整或裁减。此时，应特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种实质性要求和程序性要求，以及对雇佣当地人员比例的要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事，对目标企业人员调整、裁减，就有可能违法，轻则招致工会（美国称Labor Union，英国称Trade Union）抗议或当地政府行政处罚，重则可能导致大面积罢工。
