(4)运用国际化金融创新工具，规避汇率风险
在西方发达的金融市场中，用于规避汇率风险的金融产品较为丰富，走出去的国内企业要充分利用这些金融产品来规避汇率风险。如保持结算货币进出口用汇额度的平衡、远期汇率锁定、汇率套期保值等都是常用的措施。
(5)充分利用全球金融资源，进行多渠道融资
要防范境外并购的融资风险，可从以下几个方面入手：一是准确测算并购企业启动资金需要量，以防境外企业尚未正常运转就出现资金缺口；二是境外企业正常运转后，应加强现金流量管理，从严控制款项的收支、减少库存积压，加速流动资金周转，减少流动资金占用；三是运营过程中准确进行资金缺口预算，提前准备融资方案；四是充分利用各种融资渠道，择优选择融资方式，进行多渠道多方式融资，如可以采取当地抵押贷款融资、票据贴现融资、从关联公司拆借融资、通过国内跨国银行的全球授信额度等方式进行融资等。
(6)加强对境外并购企业的财务监管，防止资产流失
加强境外并购企业的财务监控可从以下几方面入手：一是派驻财务代表。派驻财务代表，既可以对大额款项的支付实现总经理、财务主管、财务代表联签制度，有效地防范舞弊风险，又可以与国内母公司实现有效的接口管理。二是建立巡检制度。即通过选派一些懂国际财务知识的专业财务管理人员定期或不定期地对境外并购企业的财务管理情况进行检查，以发现问题防范财务风险。三是建立定期提交财务报告的制度。四是建立内外审相结合的审计制度。
(7)培养国际化的财务管理人才
在国际化人才的培养方面，日本某跨国公司的国际化财务人才战略值得国内企业学习。在该跨国公司，总部储备有雄厚的精通财务、法律、外语的国际财务人才，当有并购项目或投资项目时，可以立即从总部派出既懂并购企业所在国财会法规、又精通该国语言的财务人员。
二、整合过程中的风险
海外并购只是手段，最终目的是使企业获得更多盈利。因此，并购后必须进行有效的整合。通过海外并购重组，虽然迅速获得了技术、人才、品牌、渠道等方面的综合优势，但是，风险在并购后并未消除。事实上，国内一些企业所并购的很多业务都是跨国公司剥离的非核心亏损业务，如果在并购之后整合不利，常常会造成继续亏损，甚至亏损范围扩大。因此，并购整合失败的风险也是中国企业海外并购的主要风险之一。在跨国并购整合阶段主要存在以下风险：
（一）文化整合风险
境外收购后的文化整合是企业面临的第一个问题，文化整合失败也是跨国并购重组整合中最大的风险。企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，主要包括思想意识和企业制度。
所谓企业文化整合就是将不同的企业文化，通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常为企业并购完成后的整合工作带来困难。
在跨国并购中，文化整合问题非常突出。如果企业文化存在误解或对立，将可能造成人员大量流失，管理陷入瘫痪，从而导致人力资源管理和企业经营管理中的重大法律风险。
案例：TCL集团并购阿尔卡特手机业务
2004年4月27日，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。同年8月，TCL以收购为先导的TCL－阿尔卡特合资公司成立，公司名称为“TCL阿尔卡特移动电话有限公司”（英文缩写TAMP）。其总部设在香港，初始净资产约1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份。苏州公司成为TAMP在中国的子公司。
并购的其他条件包括：阿尔卡特公司有权在4年内将合资公司股份转换为TCL通讯股份，而TCL通讯将在5年内将合资公司股权转换为阿尔卡特股份。
这一交易宣布之初期，曾受到舆论和部分分析者的追捧，对其前景看好者比看差者要多。有分析认为，TCL通过并购与阿尔卡特合作，具有很强的互补性。更有预言：“合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台”，由此是TCL的国际化迈上一个新台阶。
然而事与愿违，合资企业一开张就暴露出了问题。2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个多亿转为亏损2000多万元。2005年形势进一步恶化。1季度亏损3.27亿元，上半年亏损8.53亿元，与上年同期利润3.02亿元形成鲜明对照。同期其手机销量下跌57%。经营业绩的大幅下滑可归因于多方面因素，但最重要的因素无疑与并购阿尔卡特手机业务联系在一起。此次并购的文化整合风险值得关注。
例如，TCL员工经常加班，阿尔卡特留下的员工却没有加班的传统；合资企业的下属企业，原先很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员担任，原阿尔卡特手机的一些员工的职位事实上被下调了，管理人员尤其如此；在销售人员的薪酬上，阿尔卡特实行相对稳定工资的待遇政策，而TCL则采用相对较低的底薪加上较高的业绩提成的办法；TCL的手机销售采取投入大量资金直接进行终端销售的方式，阿尔卡特主要是通过经销商来做；TCL派出的负责在法国子公司的管理人员，形同虚设，整个子公司处于失控状态等等。这些都导致在TCL和接手的阿尔卡特手机业务部门之间出现了严重冲突。这些最终导致合资企业大规模员工离职，显然TCL对合资后企业的文化整合工作缺少严密的筹划和实施步骤，生硬地更换管理方式，找不到切入点，使企业文化隔阂加重，从而导致大批员工离职。
案例：上汽收购双龙汽车
上汽集团收购韩国双龙汽车集团案也因为文化的差异而导致失败。2004年10月28日，上汽集团以5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%股权，这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题。上汽不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，公司面临着来自工会方面的强大压力。在签约5天之前，双龙工会举行了总罢工，致使收购后合作与企业经营拓展无法真正展开。
2009年2月6日，韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，双龙资本大幅缩水。而作为控股股东，上汽集团持有的双龙汽车股份也被稀释至11.2%，拥有的双龙权益仅为18.51亿元，资产减值损失约30.76亿元人民币。
由这两个案例可以看出，并购事件的成功与否最终取决于两个企业能否完全并购整合。事实上，并购重组完成后，因两企业文化和管理风格的冲突，大多数企业随后的深入发展面临较大困难。尤其是跨国并购案例，双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，文化差异造成的冲突不可避免。因此，在跨国并购整合阶段中，应将企业文化整合置于首位，特别是要培养能认同双方企业文化的高级管理人员，并能够形成适合新企业的企业文化，在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，而不致由于误解或偏见造成企业文化的隔阂与障碍。
具体而言，首先，各方在文化整合中应地位平等，这样才可能抱着合作的态度进行文化上的整合与适应。否则，如果一方非要争取“强权”，就有可能为将来留下隐患。其次，各方应抱有长期融合的思想准备。因为企业文化具有隐匿性和惯性，被并购企业一般处子业务亏损状态，这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点，也就是文化整合的主要障碍。最后，文化整合具有长期性的特征，针对的是已形成惯性的特定企业文化，因而不能急功近利。
