因为学术信息缺失和社会沟通渠道不畅，由面到点地对经济组织的纠纷解决进行演绎分析欠缺共识性的理论基点和必要的信息资源。鉴于此，我们采取了由点及面的经验分析方法，选择了西部某省中心城市的两个企业作为观察对象。一个是中等规模的油漆化工公司（以下称之A公司），另一个是全国知名的饲料板块上市公司（以下称之B公司）。在方法上，我们借助与其内部重要职能部门的特殊关系展开了调查。但无庸讳言，这样的调查在很大程度上只是一种“外围调查”。由于“权力资源”有限，难以从内部“刺探”。这样的外围调查不可避免地会遇到一定困难，如一手统计资料、原始资料的缺乏，对某些重要角色（如企业老总）的直接访谈也无法进行，这些都对调查的全面性和深刻性带来不利。
二、自决机制特征
（一）中、小型企业的纠纷自决机制特征
A企业属于有限责任公司形式，注册股东两名，公司的资本约2000万元。2002年之前，油漆销售中发生的纠纷数量每年大约只有2—3起，涉及金额一般也只有数千元，基本由董事长张某与下属销售人员解决。解决纠纷一般采用电话催收形式。张某在自行处理纠纷中随意性极大，对于标的只有一、两千元的欠款，经催要无法索回则往往不了了之，自己也无心追究，而将更多精力放在经营上。张某自1998年开始就聘请律师，但这一阶段律师的作用仅限于个别标的较大而无法自行解决、必须诉诸法院的情形。从2002年开始，随着经营规模的扩大，纠纷数量日渐增多。仅2003年，标的在10万以上的（大型纠纷）就有5件，1万至10万元的（中型纠纷）有12件，1万元以下（小型纠纷）的缺乏统计，大致在20—30件之间；纠纷类型也从单一的油漆销售货款纠纷发展到原材料采购和油漆销售环节的质量纠纷、货款纠纷。这一时期，仅靠张某本人及个别销售人员已无力应对这些纠纷，参与自行解决纠纷的人员扩展到办公室主任、技术人员与律师。由于角色不同和纠纷的特点，这些人员在纠纷解决过程之中出现了职责的分化。技术人员承担质量纠纷的防范与初期处置，办公室主任和销售人分别负责大额和小额货款的催收。此外，办公室主任还要会同律师搜集相关证据、谈判和提供决策建议，而董事长则直接对纠纷作出最终决策。
A企业经历了从小型企业向中型企业的发展过程。我们可以比较清楚地观察到同一企业在前后相继两个阶段解决纠纷的各自特点，以及它们的共性之处。
小型企业管理职能集中于老总一人之手，老总既是生产经营活动的直接管理人员，也是纠纷解决的决策者与执行者。纠纷发生之后，除进行诉讼需要依赖于法律专业人员（律师）之外，无论采取哪种纠纷解决方式，均由老总自己进行。表面上，这与纠纷数量不多，企业经营压力不大，经营外的资金缺乏，以及单一的纠纷解决结果会直接影响企业经营效益等因素有关。在其背后，则是其企业结构的简单程度影响所致。在中型企业内部，管理职能尚未彻底分化。一般情况下，老总在纠纷解决职能上发挥着决策者的作用，而执行由其下属机构负责，个别标的巨大的纠纷也由老总亲自参与解决。相比小型企业阶段，纠纷解决开始脱离老总的管理，而趋向由具有专门职能的机构负责。
无论是小型企业还是中型企业，老总一般都直接控制着纠纷的解决，由此也决定了特定纠纷解决方式的选择与进行都被涂抹上很强的个人化色彩，包括个人偏好、个性、经历、观念等诸多因素。在A企业这一个案中，由于对法律不信任，无论纠纷大小，老总均不愿选择诉讼和仲裁，自我解决总是得到优先考虑；在纠纷自决方式的选择上，偏向依靠黑社会和权力机关的非正当解决则从侧面反映了其个性意识中的反社会因素，以及其交往关系等环境因素对此的影响；在纠纷解决的进行过程之中，时断时续，缺少统一筹划及容易受到他人意识的左右，则反映了其随意性大的个性缺陷。
