2002年最高人民检察院《人民检察院基层建设纲要》明确提出：“以考核干警的能力、能绩为核心，探索建立能绩管理机制。在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和能绩考核，奖优罚劣。”根据这一精神，各地基层检察院努力探索检察队伍管理长效机制，其中以能绩目标作为管理目的，通过持续的和不断能绩考核来管理队伍的“能绩管理”是基层检察院采用比较普遍的一种管理模式，但是实践中真正通过能绩管理达到预期目的的检察院却非常少，大多数检察院不是中途夭折，就是最后流于形式。笔者通过对各地部分基层检察机关实行的能绩管理模式的考察和研究，发现能绩管理作为一种管理理论从企业管理引入检察机关的管理，并不存在理论的优劣问题，关键是管理者如何运用的问题。本文拟从分析部分基层检察院推行能绩管理过程中出现的问题出发，提出解决问题的方法，供大家参考。

　　一、当前检察机关实行能绩管理过程中出现的问题

　　能绩管理在检察机关出现失败的案例，原因是多方面的，其中主要的原因是管理者没有认识检察机关管理的特殊性，没有将能绩管理理论与检察机关实际有机结合，具体表现为：

　　一是忽视人力资源的管理，人员使用的盲目性较大。有的基层检察院在能绩管理过程中只注重对检察人员下指标、抓考核，而没有注重人员能力的优化管理，对人员素质、资格没有加以区分，盲目使用人员，从而造成人员能力、素质、资格与岗位不适合，这不仅与最高人民检察院提出的检察人员分类管理的改革方向不适应，而且也达不到能绩管理的最终目标。有的检察院虽然在人员总量上进行控制，但是对各内设机构人员的配置不尽合理，有限的人力资源往往缺乏高效的配置，出现了一定比例的人员具备检察职务的人员不在检察岗位工作，而在检察岗位工作的人员又没有取得检察职务的混乱现象，造成办案一线部门中人员配置不合理，检察员的比例较低，而机关综合部门、后勤服务部门冗员较多，影响了能绩管理目标的实现。

　　二是能绩考核基本框架设置不合理，没有形成科学、规范、完善的能绩指标体系。岗位素质、岗位职责、岗位目标等等考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持，有时还存在着对立和矛盾；设置的分项指标与最终所要追求的能绩目标不尽一致；有的工作内容无法完全量化。