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“所企分离”的新举措

“所企分离”的新举措


韩力农


【全文】
  在新旧体制转换、“所企分离”的初期,监狱、劳教企业怎样把握机遇、扬长避短、不等不靠、自觉进行经营机制转换,是面对现实值得思考的问题。江苏省大连山劳教所(江宁监狱)办南京大连山水泥厂,从经营实践中推出“所企分离”的新举措——“一厂多制”。
  一
  在走向市场经济的大潮中,劳教所党委坚持管教、生产两手抓,注重发展劳教经济,取得了令人可喜的成就。该所抓住新旧机制过渡的有利时机,切合实际实事求是地解决旧体制遗留的问题,实行“所企分离”、“一厂多制”,取得了社会效益和经济效益的双丰收。
  实行“一厂多制”的指导思想是:
  1、为劳教企业的发展创造一个良好的经营环境。近几年来,国家经济体制改革的步伐日益加快,为企业发展创造了一个良好的外部环境。但是,就劳教企业的整体现状看,走进市场还有一定的难度。政策的落实、体制的分离、机制的转换、企业行为的规范等问题,始终未能从根本上得到解决。矛盾的焦点集中到一处,那就是执法工作与生产企业的“所企分离”、单独运营的问题。在体制问题尚未解决的现实面前,在劳教所企业内部实行“一厂多制”,与社会共同办企业,无疑将改变劳教企业的经营环境,使企业走进市场。
  2、想法设法提高企业的经济效益。利用“一厂”引进“多制”,可以吸收金融、投资部门的资金搞投资、合资、合作,扩大生产规模;也可以在合资、合作中分摊投资风险,形成多角化发展。
  3、按国际惯例对企业进行运营操作。在一个企业内部实行不同的管理体制和形式多样的管理办法,将企业的所有权与经营权分离开来,初步实现经营自主,才可以按照国际惯例管理企业。
  二
  “一厂多制”就是按照市场运行的要求,重新组合劳教企业内部的组织形式,实行多种经济成分并存的管理办法。
  1、嫁接外资,联合经营,创办合资企业,成立股份公司。嫁接式企业,主要是利用劳教所的国有资源、劳动力资源、土地使用权以及专有技术、商标等无形资产作价入股,“分枝”嫁接外来资金、技术设备和管理经验,对原有的企业进行改造,以集中化的经营战略提高技术和效率,从而形成“一厂两制”或者“一厂多制”的嫁接模式。(1)、以市场为导向,选择合资项目。劳教所有一个犯人大队从事水泥生产,当时已有机立窑生产线两条,年产425、525号普通硅酸盐水泥18万吨以上,市场潜力很大,形成对厂方销售十分有利的卖方市场。该所还有新建工厂的技术优势和管理优势,也有一定的资源优势和劳动力优势,只要选择合适的投资伙伴共同开发形成集约化经营,必然会抢占市场,取得效益。(2)、以资信为基础,选择合作伙伴。劳教所在选择合作伙伴时,坚持以资本、信誉为基础,基础第一。党委书记和所长亲自出征,多次与外商接触考察资信情况,最后选择了香港某投资公司。(3)、以实力有后盾,改善投资环境。嫁接外资需要凭借一定的经济实力。第一,劳教所有资金实力。他们在1992年一条水泥生产线销售收入2812万元,利润570万元。1993年“二线”投产,生产经营形势大幅度变化,销售收入达到5360万元,利润1300万元,国有资产达到5900万元,注册资金2548万元,新建工厂无须占用生产资金,还可以承担一定的投资风险。第二,生产有保障。新厂选址在老厂附近,原材料供应便捷。第三,有一定的技术力量和丰富的管理经验,成本底,质量好,效益高。第四,合资方式合理可行。项目总投资为4000万元,劳教所出资占40%,港商占注册资金的60%,成立有限公司。预计投产后,将形成年产硅酸盐水泥40万吨能力的大型企业。


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