“所企分离”的新举措
韩力农;谭平
【全文】
在新旧体制转换、“所企分离”的初期，监狱、劳教企业怎样把握机遇、扬长避短、不等不靠、自觉进行经营机制转换，是面对现实值得思考的问题。江苏省大连山劳教所（江宁监狱）办南京大连山水泥厂，从经营实践中推出“所企分离”的新举措——“一厂多制”。
一
在走向市场经济的大潮中，劳教所党委坚持管教、生产两手抓，注重发展劳教经济，取得了令人可喜的成就。该所抓住新旧机制过渡的有利时机，切合实际实事求是地解决旧体制遗留的问题，实行“所企分离”、“一厂多制”，取得了社会效益和经济效益的双丰收。
实行“一厂多制”的指导思想是：
1、为劳教企业的发展创造一个良好的经营环境。近几年来，国家经济体制改革的步伐日益加快，为企业发展创造了一个良好的外部环境。但是，就劳教企业的整体现状看，走进市场还有一定的难度。政策的落实、体制的分离、机制的转换、企业行为的规范等问题，始终未能从根本上得到解决。矛盾的焦点集中到一处，那就是执法工作与生产企业的“所企分离”、单独运营的问题。在体制问题尚未解决的现实面前，在劳教所企业内部实行“一厂多制”，与社会共同办企业，无疑将改变劳教企业的经营环境，使企业走进市场。
2、想法设法提高企业的经济效益。利用“一厂”引进“多制”，可以吸收金融、投资部门的资金搞投资、合资、合作，扩大生产规模；也可以在合资、合作中分摊投资风险，形成多角化发展。
3、按国际惯例对企业进行运营操作。在一个企业内部实行不同的管理体制和形式多样的管理办法，将企业的所有权与经营权分离开来，初步实现经营自主，才可以按照国际惯例管理企业。
二
“一厂多制”就是按照市场运行的要求，重新组合劳教企业内部的组织形式，实行多种经济成分并存的管理办法。
1、嫁接外资，联合经营，创办合资企业，成立股份公司。嫁接式企业，主要是利用劳教所的国有资源、劳动力资源、土地使用权以及专有技术、商标等无形资产作价入股，“分枝”嫁接外来资金、技术设备和管理经验，对原有的企业进行改造，以集中化的经营战略提高技术和效率，从而形成“一厂两制”或者“一厂多制”的嫁接模式。（1）、以市场为导向，选择合资项目。劳教所有一个犯人大队从事水泥生产，当时已有机立窑生产线两条，年产425、525号普通硅酸盐水泥18万吨以上，市场潜力很大，形成对厂方销售十分有利的卖方市场。该所还有新建工厂的技术优势和管理优势，也有一定的资源优势和劳动力优势，只要选择合适的投资伙伴共同开发形成集约化经营，必然会抢占市场，取得效益。（2）、以资信为基础，选择合作伙伴。劳教所在选择合作伙伴时，坚持以资本、信誉为基础，基础第一。党委书记和所长亲自出征，多次与外商接触考察资信情况，最后选择了香港某投资公司。（3）、以实力有后盾，改善投资环境。嫁接外资需要凭借一定的经济实力。第一，劳教所有资金实力。他们在1992年一条水泥生产线销售收入2812万元，利润570万元。1993年“二线”投产，生产经营形势大幅度变化，销售收入达到5360万元，利润1300万元，国有资产达到5900万元，注册资金2548万元，新建工厂无须占用生产资金，还可以承担一定的投资风险。第二，生产有保障。新厂选址在老厂附近，原材料供应便捷。第三，有一定的技术力量和丰富的管理经验，成本底，质量好，效益高。第四，合资方式合理可行。项目总投资为4000万元，劳教所出资占40%，港商占注册资金的60%，成立有限公司。预计投产后，将形成年产硅酸盐水泥40万吨能力的大型企业。
