引例2－2 廖柏樵与庹新永：不一样的命运
2001年2月19日，在杭州高科技投资公司（以下简称杭州高投）做了4个月零24天总经理的留洋博士廖柏樵被董事会解聘，导火索是廖柏樵发现自己签发交付财务部门执行的职工工资表，被副董事长陈长泉批注修改，并重新签字审批了新的审批表，出纳方某按陈长泉签批的工资表签发了支票。按照董事会授权，陈长泉只有审核权而无签字审批权。廖柏樵认为方某严重违反公司纪律，在要求方某做出书面解释未果的情况下将其解聘。就在廖柏樵解聘方某的当天下午，董事会就通知他停止其总经理职权。
这个案例发生的根本原因在于杭州高投董事会与总经理廖柏樵在管理方式和理念上存在重重矛盾。杭州高投董事会认为廖柏樵不能“有效地贯彻执行董事会的决议”，廖柏樵与董事会之间在组织员工培训、购买办公设备及合并两家资产质量“惨不忍睹”的单位等方方面面有着矛盾。“董事会与经理层是一种契约下的平等关系还是简单的上下属关系？”这种困惑或许正是导致廖柏樵失败的根源。从
公司法规定看来，经理应该无条件服从董事会的决策，而廖柏樵根据一种“正常”的思维认为，总经理与董事会签订聘用合约之后，就应该是一种契约下的平等关系。两种思维看似相同，实质上却会造成巨大的差异：在董事会或董事长与经理的经营观念发生偏差的时候，应以何种尺度为评判标准？杭州高投董事会采用了
公司法的标准而不是聘用合约，自然可以随时以任何名义解聘总经理。
与廖柏樵同董事会的重重矛盾不同，厦门金龙联合汽车工业有限公司（以下简称厦门金龙）总经理庹新永获得了董事会的充分信任，却利用了董事会的一纸授权。2001年6月，在设立厦门金龙下属子公司金龙汽车工业（苏州）有限公司后，庹新永指定的代总经理陈江峰通过增资扩股，使厦门金龙丧失了对苏州金龙的控股权。与杭州高投廖柏樵案恰恰相反，正是契约下的“平等关系”使厦门金龙遭遇了滑铁卢。[43]
中国《
公司法》关于董事会和公司经理的权力构造已经制造了一个悖论：一个公司里不能只有一种声音，这是董事会与经理层分权的基础；但一个公司里显然只能有一个决策者，那么董事会与经理之间权力又如何平衡？在这种悖论无法解答的情况下，中国公司的董事会与经理的关系还有太多举不胜举的问题。中国绝大部分公司董事会形同虚设，就是在被称为公司治理结构改革较成功的上市公司里，也有50%以上企业的董事长和总经理由一人兼任。用“四通”董事长段永基的话说国有企业和上市公司经常是“某个同志快退休了，安排一下去当董事长”。[44] 而在民营企业，往往创业者是董事长，儿子是总经理，家族成员是董事。
看来经理设置意定模式和法定模式都存在造成董事会与经理“将相不和”的制度缺陷。让我们把目光转向法国《商事
公司法》开创的经理设置选择模式。在选择模式下，法律允许公司治理模式在单层制和双层制中作出选择。法国《商事
公司法》第
118条规定，任何股份有限公司的章程，均可规定，该股份有限公司由本小节的规定（即单层制）调整。在此情况下，公司仍受适用于股份有限公司的全部规则约束。但第89条至第117条规定的规则（即双层制）除外。选择模式已为欧洲大陆部分国家（如瑞士、荷兰、丹麦）纷纷仿效，并为1991年欧共体理事会颁布的有关股份组织机构及其机关的权力与义务的第五号公司法指令所采纳。[45]
按照法国《商事
公司法》，单层制亦即董事会制，根据董事长的建议，董事会可以按照公司资本额任命一名或数名总经理。公司资本至少等于50万法郎的公司任命2名总经理；公司资本至少等于1000万法郎的公司可任命5名总经理，但至少其中3人应是董事。总经理的权力范围和期限由董事会和董事长协商确定授予。董事会和董事长协商确定授予总经理权力的范围和期限。对第三人，总经理拥有与董事长同样的权力。在双层制下，股份有限公司设经理室和监事会。经理室的成员由监事会任命，并在监事会的监督下的监督下行使其职权。在公司与第三人的关系中，除非法律明确赋予监事会和股东大会权力，经理室拥有在任何情况下以公司的名义进行活动的最广泛的权力，经理室总经理代表公司。同时规定，章程可授予监事会将相同的代表权授予一名或若干名其他经理室的成员，后者因此冠有总经理称号。章程限制代表公司权力的规定不能对抗第三人。[46]
不管是单层制还是双层制，法国《商事
公司法》的构造与英美式的单层制和德国式的双层制都完全不同。在法国的单层制下，经理的设置是意定的，其权源和权限都来自于董事会；在双层制下，经理室的设置则是法定的。经理的权源和权限都来自于法律。英美的单层制是不设监事会而由董事会承担对公司管理人员的监督责任，德国的双层制则是既设董事会又设监事会，而且监事会位于董事会之上。
虽然法国商法典修改后，绝大多数股份公司还是选择了旧的治理模式即单层制，但这毕竟给法国公司的治理结构带来了革命性的变化。[47] 正因如此，欧盟理事会有在欧盟成员国推广双层制的意思。
图2－1 英美单层制、德国双层制与法国单层制、双层制比较
英美单层制 法国单层制
德国双层制 法国双层制
（三）要制衡，而不是争斗！
在经理以知识资本为武器揭竿而起时，董事会不应死亡。董事会存在的意义在于，制约经理不断膨胀的权力，维护公司利益相关者的权益。如果说经理控制公司体现了公司追求把“蛋糕”做大的本质，那么董事会的存在则是为了不仅要做大“蛋糕”而且要公平分配“蛋糕”。但是，效率与公平之间难免总是存在冲突，尤其是在中国这个强调“发展就是硬道理”的时代。中国以建立现代企业制度为目标的改革已历经10余年，为什么仍收效甚微？恐怕与改革当初过分强调效率而忽视公平不无关系。中国公司董事会和经理层之间，明争暗斗、争权夺利的现象已有些惨不忍睹了。要建立我们多年来梦寐以求的现代企业制度，确立董事会与公司经理的相互制衡关系是不可或缺的一环。为此，以下几个问题至关重要：
1．让专业的人做专业的事：重构公司机关
随着经济不断向社会化、专业化方向发展，多由股东出任的董事会在公司经营管理方面已力所不及，辅助其执行业务的机构经理层便应运而生。董事会的会议制度用于公司决策，显然能够发挥其固有优点，即（1）集体讨论和判断；（2）协调各个部门的活动；（3）对过分集权的限制（4）信息的传递和分享；（5）增进对参与者的激励。但是若以董事会会议决议方式执行公司决策，与快速变化的市场对现代公司高效快捷的要求就会背道而驰。因为会议制执行业务存在无法克服的缺陷：即（1）花费较多时间和金钱；（2）可能造成优柔寡断；（3）责任分散化，可能无具体个人负责等。美国管理协会（AMA）一个关于个人管理和委员会管理的访谈调查有助于了解会议制在执行公司决策上的效果。调查表明，除了在处理权限问题上执行委员会的优势比较显著，几乎所有的管理职能上都可以显示出个人管理的优越性，尤其在领导、执行、组织方面，个人管理的效率明显占上风。[48]
