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在中国20余年的公有制企业改革时代，经理问题始终相随改革左右。其中既有“穷了庙富了方丈”的经理腐败问题，从而导致“59岁现象”一直演化到“39岁现象”、“29岁现象”；也有“富了庙穷了方丈”的经理激励不足问题，从而导致一个又一个“褚时健”悲剧。国有企业的经理问题最为棘手之处在于国有企业的代理链过长，也就是说国有企业存着一个多层委托代理关系结构，这一结构是人民——国家——政府（官员）——经营者。这些多层委托代理关系中，各层委托人和代理人之间存在一种谋求各自利益最大化的博弈。国有企业的经理制度安排必须考虑各层委托人与代理人的动机和行为组合，既要考虑经理人员的激励约束机制，也要考虑具有双重角色的政府官员（既是人民和国家的代理人，又是经理人员的委托人）的动机与行为。[22]
（二）私有制企业时代
有意思的是，在中国公有制企业探索所有权与经营权分离的改革期间，公有制企业的效益并无实质性改观，而两权合一的私有制企业却大放异彩，经营业绩不断攀升。在中国，私有制企业主要是指个体工商户、个人独资企业、民营企业和外资企业。到本世纪初，中国私有制企业在数量、资本量、产销量、利润等主要经济指标上已经接近或超过公有制企业，在东部沿海地区，私有经济已经取得了主导地位。根据国家统计局的统计，1980年至2000年间，我国私人投资年均增长23%，高出国有投资6个百分点。20年间累计投资 7.6万亿元，占同期全社会固定资产投资总额的33%。到1997年，社会销售零售总额中，私有经济已经占到33.4%。统计表明，2000年与1991年相比，国有企业的从业人员减少了2562万人，而私有企业的从业人员却增加了2644万人。2000年，全国私有经济纳税1182亿元，比1990年增长了6.4倍，占全国工商税收的比重由6.8%由上升到9.3%。在浙江，私有经济已经成为浙江经济的重要组成部分，在有的地区比重甚至达到80%以上。1999年，浙江个体私有经济注册资金总额1203.6亿元，已超过浙江国有工业、商业企业的净资产；当年个体私有经济实现工业产值3993.4亿元，占浙江全省工业产值的45%。尽管在主流意识形态那里，公有制尚获得名义上的坚持，但一个名副其实的私有制企业时代已然开始了。根据2003年10月国务院国有资产监督管理委员会公布的由其履行出资人职责的企业名单，截至2003年9月30日，受其直接监督管理的国有企业只不过189家。[23]
从法学角度来看，划分私有制企业和公有制企业是缺乏有力的理论支持的，也无多大实践意义。现代企业法律制度是以出资者所负责任形态和资本结构为标准来划分企业法律形态的，这种划分一方面可以确保企业的平等主体地位，另一方面可以明确界定企业产权，建立企业治理结构的制度基础。但是，从中国近20年的企业发展史上来看，政府在公有制企业改革期间同时推行鼓励私有制企业发展的政策，确实使中国在一定历史时期存在着公有制企业和私有制企业两种法律形态。中国的私有企业正是在此时期完成了其原始积累和蜕变，并开创了真正的现代企业制度新纪元，也造就了中国第一代西方意义的经理人员。
中国私有企业创业之初，在企业制度安排上和西方古典企业一样，走的主要也是业主制和合伙制，其所有权与控制权是合一的。业主制和合伙制是最为理想状态的企业制度安排，因为它保证了所有权和控制权的一一对应，避免了亚当·斯密担忧的经理代理问题。这也是中国国有企业改革举步维艰之时而私有企业却蓬勃发展最重要的一个原因。然而，随着企业规模的扩大和创业主达到退休年龄，中国私有企业也出现了所有权与控制权的分离。资本家与企业家合二为一毕竟只是理想，现实中资本家并不一定拥有企业家的才能，而企业家则不一定拥有资本家的财富。所有权与控制权的分离实际上是资本家和企业家通过谈判达成的一个试图双赢的契约。2000年以来，一场经理革命在中国私有企业中悄悄爆发：国内最大的燃具企业“华帝”7位创始人隐退，拥有大学文化的原营销部经理姚吉庆出任总经理；家电企业龙头“科龙”高层经理大换血，以派力营销思想库而闻名的屈云波出任主管营销的副总裁，三名新任副总经理均为硕士毕业生，2000年6月，科龙总裁由原科龙所在地的容奇工业公司的负责人徐铁峰出任，科龙创始人王国端担任董事长；广东惠州的著名私企“侨兴”也聘请职业经理人出任总经理，老板吴瑞林退居幕后。
但是，总的来看，中国私有企业的两权分离尚处于初级阶段，很多私企在“后继有人”的情况下，依然会继续家族管理的道路，目前中国私有企业有近60%的企业董事长同时兼任总经理，家族化管理是一个普遍现象。比如浙江著名私企宁波方太厨具有限公司就是子承父业，不过儿子已经是名牌高校的MBA毕业生。宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔2003年3月说，现在“方太”没有“职业经理人”，现在方太也不需要聘请职业经理人，儿子茅忠群就是“方太”总经理，是他事业的当然继承人。不过茅理翔也表示他还是希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，他“甚至可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位职业经理人做总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策”。如果是这样的一个公司治理结构，“方太”将更加富有活力。但从茅理翔目前所设立的组织架构来说，“方太”要想实现所有权与经营权分离，让职业经理人打理企业，恐怕还不能一蹴而就。[24]
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