三、经理与董事会：从辅佐到独立
（一）经理崛起，董事会死亡？
在传统
公司法理论中，董事会是公司业务执行机关，经理则是由董事会聘任辅佐其执行业务的高级雇员，是董事会领导经理而不是经理领导董事会。然而，由于经理直接与市场打交道，掌握着最有价值的经营决策信息，加之经理与董事、董事长之间的交错兼任，更因人力资本在公司运营中越来越有取代物质资本地位之势，经理型控制的公司越来越成为一种普遍现象。随着CEO的风行，董事会相当一部分权力已经让渡给公司经理，公司权力特别是公司业务执行权开始由董事会向经理转移，公司经理正在摆脱董事会辅佐人的地位，逐步成为公司权力构造中独立的一极，可谓三分天下有其一。正如有学者指出，在当今国内外的公司中，总经理们已经俨然是“现代的帝王将相”。[35] 与经理权力的扩张同步的是董事会权力的形骸化，对公司经理而言，董事会已不过是一块“橡皮图章”（Rubber Stamps）。[36]
知识化的经理阶层的崛起是否意味着董事会将不断形骸化并走向死亡？在中国，由于传统的国有企业厂长经理负责制的影响，加之中国文化中历来有一种相信英雄而轻制度的情结，公司经理尤其是近年来流行的CEO更容易大权独揽，架空董事会。此种背景与知识经济对人力资本的倚重相结合，说传统
公司法设定的公司领导——董事会快要死亡，决不是危言耸听。随着公司经理不断威胁董事会的地位，董事会也开始了起义。1992年至1993年间，西方一批大公司中出现了一股解雇经理的高潮。自2000年以来，中国也接连出现一些公司董事会与经理“打架”的事件，一个比一个热闹。
（二）为什么不能“将相和”？
董事会代表着股东的利益，股东基于信任将公司经营管理权交给董事会。公司经理则因其专业知识上的优势以及敏锐的市场判断能力直接影响着公司目标的实现。公司经理和董事会，作为公司王朝的“将军”和“宰相”，理应相互合作。现实的情况却为什么总是“将相不和”呢？除了个人和商业上的原因，是否还有传统公司法制度构造上的缺陷？
在传统
公司法包括我国的
公司法设定的公司内部管理机制中，董事会既是公司的决策机关又是公司的常设业务执行机关，即负责经营决策，又负责实际的经营管理活动，公司经理充其量是“商业所有人之辅助机关”。[37] 然而，随着经济不断向社会化、专业化方向发展，多由股东出任的董事会在公司经营管理方面已力所不及。董事会的会议制度用于公司决策，显然能够发挥其固有优点，即（1）集体讨论和判断；（2）协调各个部门的活动；（3）对过分集权的限制（4）信息的传递和分享；（5）增进对参与者的激励。但是若以董事会会议决议方式执行公司决策，与快速变化的市场对现代公司高效快捷的要求就会背道而驰。因为会议制执行业务存在无法克服的缺陷：即（1）花费较多时间和金钱；（2）可能造成优柔寡断；（3）责任分散化，可能无具体个人负责等。美国管理协会（AMA）一个关于个人管理和委员会管理的访谈调查有助于了解会议制在执行公司决策上的效果。调查表明，除了在处理权限问题上执行委员会的优势比较显著，几乎所有的管理职能上都可以显示出个人管理的优越性，尤其在领导、执行、组织方面，个人管理的效率明显占上风。[38]
可见，从效率的角度看，公司决策权和业务执行权应该分离，董事会的会议制方式更适合公司决策，而公司经理的专业化、个人化则更适合具体业务的执行。从权力制衡的角度看，经理通过行使业务执行权贯彻实施董事会决策，董事会基于决策权的延伸自然享有对执行权的监督。二战以来各国的公司运作实态也表明了公司决策权和业务执行权相分离的趋势，董事会中心主义不断被经理层削弱就是明证。
如果我们承认董事会会议制决策比经理个人决策更有优势而经理执行公司业务比董事会更有效率，如果我们承认无论是董事会还是公司经理都不应大权独揽，那么为什么不能让专业的人做专业的事，设董事会为公司的决策机关而经理为公司业务执行机关？这种公司机关构造不仅有利于公司提高其运营效率，更有利于提高其运营的安全，因为以权力制约权力是解决权力滥用的最好方法。我国研究公司治理的学者大多将注意力集中在董事会上，通说是公司经理并非公司级机关，对我国《
公司法》将经理和董事会相提并论耿耿于怀的居多。我国《
公司法》确有将经理设定为公司机关的倾向，但这种设置不过是受传统国有企业领导体制影响的产物，并非出于对经理人力资本的重视。不过，这种设置正好为知识经济背景下我国经理法律地位的更新提供了可资利用的制度资源。
