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另外一方面，跨国公司往往将其商标的文化内涵与其所在国的文化紧密地结合在一起，借助母国发达的生产力和丰富的物质生活相对于往往是落后的发展中国家的东道国而形成的文化优势，形成当地消费者的“崇洋”心理，进而促进商品的销售。例如，耐克公司是美国篮球职业联赛的主要赞助商之一。它聘请著名篮球天才迈克尔·乔丹作为广告名星，消费者在欣赏体育运动、崇拜篮球明星的同时，在文化上逐渐认同“耐克”商标，逐渐认为“耐克”就等于运动、等于NBA，等于体育天才，甚至等于一种人人向往的生活方式。因此，“耐克”商标及其所代表的商品就培养了大批的忠诚的用户。那些相对缺乏文化内涵的技术产品制造商则往往充分利用自己在技术上形成的优势，以技术领先、精工制造等概念来获取消费者的忠诚。如INTEL的“奔腾”、日本的“丰田”等。
（三）版权战略
传统上，版权对于一个生产制造企业的重要性是次要的。但是，一方面，随着计算机软件行业的兴旺发达，受版权保护的客体越来越丰富，另一方面，在发达国家，尤其是美国，文化产业的兴盛也使版权战略逐渐成为跨国公司企业不可或缺的重要经营战略。这里仅就文化跨国企业略述一二。
一、充分高技术优势，在各种文化产业形成版权优势。二者相得益彰，互相促进。随着现代科学技术的发展和财富的聚集，文化不再是简单的“思想者的工作”，也不再是靠一支笔、一张纸和一张嘴能够实现的、游离于生产以外的形而上的“精神产业”。文化越来越需要资金的投入和技术的参与。主要原因是，一方面，全球化的发展使传统上的文化生产必须改变。传统上，一个人的新思想通过纸和笔变成许多人的共同知识积累需要很长的时间。而在全球化和信息化的时代，人们对新思想的需求是极大的，要求传播的速度也是极快的。因此，就需要利用诸如电脑、因特网、电话、传真等等高科技方式。另一方面，技术的发展也使得思想的生产变得更容易。例如，在电脑上设计建筑、动画等就快于通过纸笔的方式。
发达国家的跨国公司掌握了大量的资金和先进的技术，在文化需求使文化的产业化成为可能的前提下，他们必然要充分利用手中的优势手段来赚钱。美国的迪斯尼公司、时代华纳公司等投入大量的资金，充分利用高科技手段、主要是数字化手段，制作在听觉、视觉上有着极强冲击力的影片、音乐等文化产品。这些产品尽管有些可能艺术性不高，但由于它充分利用了高科技手段，因此，它所能达到的所谓“视听极限”是那些没有采用高科技或者没有资金采用高科技的影片无法比拟的。这种影片获得了大量的观众，甚至有逐步淘汰传统电影的势头。
另外，在因特网上，这种战略也无处不见。美国跨国公司的优势不仅在于掌握了因特网的核心技术，关键是他们掌握了信息制造。据统计，截止2000年，因特网上有60%的内容来自美国。 显而易见，一些巨型文化和信息公司充分利用自己的资金和高技术优势，在版权生产上占据了完全优势。
二、版权的流转与专利技术相结合，以战略同盟或战略集合体的方式获利。传统上，版权的客体包括书、文、电影、音乐等等。随着技术的进步，使用版权客体的方式发生了变化。一个人如果直接在网上发表文章的话，那么，我们只能够通过电脑，登入因特网才能获得这个作品。这就是媒介的高技术化和数字化。文化跨国公司充分利用了这一点，或者通过战略联盟的方式，或者通过战略集合体 的方式进行文化产业的经营，赚取版费。例如，在LD格式的视盘发明后，美国好莱坞的大制造商就推出LD的视盘，以晚于电影数月的周期出售，从而既使LD视盘机获得了市场，也使好莱坞的制片商则获得了更多的利润。在DVD发明后，他们又不失时机地开始出售DVD视盘。因特网上更是如此。MP3格式的音频技术一出现，即能够从网上购买到MP3格式的音乐作品。因此，文化跨国公司的版权战略和技术产品制造商的专利技术是同盟关系，二者互相依赖。更为重要的是，以信息技术为主业的专利技术产品的制造商越来越依赖于文化跨国公司。因为，信息技术的核心是信息，一种传播、储存或者播放信息的技术没有信息的支撑就没有存在的价值。例如，我国发明的VCD视盘机。尽管在我国曾经十分繁荣，但在西方发达国家却没有市场。究其原因，是因为在版权保护良好的发达国家，VCD根本没有片源。没有了视盘，视盘机自然没有生存的空间。我国最近发明了EVD，并且申请了专利保护。这自然是一种进步。但如果我们没有相应的文化产业做支撑，尤其是如果没有好莱坞片商的支持，恐怕也没有生存的余地。
四、跨国公司实现知识产权战略的策略
跨国公司的战略必然要与具体策略相结合才能够实现。在公司管理层面，跨国公司有许多具体的策略实现知识产权战略。
（一）、有效的组织和严密的制度
大部分跨国公司十分重视知识产权的管理工作。一个重要表现就是作为高级管理层而设置的知识产权管理部门。例如拜尔公司的最高管理层是综合管理委员会，它由负责公司各方面管理的专业委员会组成。而其中一个重要的专门委员会就是负责知识产权管理的专利委员会。这个委员会由专利律师和各科研部门的专家组成，主要任务是根据市场、经营和科研开发的情况，决定技术以何种法律状态投入市场。法国的罗纳—普朗克公司的高层管理机构由综合管理部和三个专业管理部门组成。综合管理部门设有特别事务部、法律事务部和商标事务部。该公司还设有一个知识产权组织，这一组织由专利、商标、法律和信息部门的人员组成，定期交流情况，指导各专业科研组的工作。
另外一个在管理上的表现是跨国公司一般都有严密的企业内制度来保护自己的知识产权。跨国公司十分重视公司内部制度的建设，通过与其员工的各种合同来保护自己的知识产权。一般来说，跨国公司在与雇员的雇佣合同中都包含知识产权保护条款。这些条款一般包含两个内容。一是要求雇员让渡其在被雇佣期间研究开发的所有成果的知识产权，二是要求雇员在使用公司固有的知识产权时，不经公司同意，不得泄露给任何第三人。另外，部分合同还包括限制同业竞争条款。
（二）、科学的管理
法国罗纳-普朗克公司认为，企业知识产权的战略无外乎三个重点，即：保护公司的产权，防止别人侵权，科学地实施知识产权的管理与转让。知识产权作为一种制度必然有自身的特点，如何充分利用知识产权制度保护自身，打击竞争对手是跨国公司知识产权管理的出发点。围绕这个核心，跨国公司掌握了很多具体策略。
但是，简而言之，这些策略主要是围绕三个基本原则展开的。
一是效益原则。知识产权的获取需要大量的资源投入，包括创新的费用，申请和维持的费用等。因此，知识产权是有巨额运行成本的财产。如何在节约费用的同时又能保护自己、打击竞争对手就是科学管理知识产权的一个课题。围绕这个问题，跨国公司以效益为出发点，采取诸多措施。一是严格筛选。对于决定不申请专利的技术成果采取一定处理方式，丰田公司、IBM公司等都定期出版技术公报，定期公开未申请专利的技术成果。这样做的主要目的是在申请专利没有良好效益的前提下，破坏竞争对手申请专利的可能性。这既保护了自己使用该技术的权利，又避免为人所限。同时也节约了申请专利的费用。跨国公司还定期评估已获得的专利，对于没有必要维持的专利则及时放弃。日立公司每年都对现有专利进行复核，以节省每年约12亿日元的专利费用。部分跨国公司还廉价出售部分自己没有使用、同时也难以转让出去的专利，以尽可能地通过多转让专利来获取收益。在有关侵权诉讼中，以和解为原则，节约时间和费用。例如，三菱公司如果被别人提起侵权诉讼的话，该公司会首先调查自身是否有侵权行为，如果确实存在侵权，即以自己所拥有的专利为筹码，和对方谈判交互授权，从而减少了大量侵权诉讼所需要的时间和经费上的投入。多数有关跨国公司的侵权诉讼都是以和解的方式处理的。
二是目的性原则。所谓目的性原则主要是指知识产权政策服从投资政策、配合投资战略。一旦跨国公司作出投资决策，所有的知识产权政策都会围绕新的投资决策来运转。体现在投资地区上，就是跨国公司的工厂办到何地，产品销售到何地，知识产权就跟到何地。所销售的产品的专利以及产品的商标等等都会迅速出现在东道国的政府部门。例如，索尼公司在1992年前在海外申请专利的顺序是欧洲、美国和亚洲。随着索尼公司战略中心向亚洲市场的转移，该公司在亚洲的专利申请量已经超过了在美国的申请量，到1996年更是超过了其在欧洲的申请量。再例如杜邦公司。截止1997年，该公司在中国设立了9个分公司。而配合这一投资决策，该公司在1990年就开始在中国进行大规模、集中性的专利申请。在1990—91年，该公司就申请了270件专利。因此，分析专利申请量的动向可以把握一个跨国公司的投资动向。目的性还体现在知识产权服从于产业发展方向的决策上。分析外国企业专利申请的分布领域，我们可以看到其明显的选择性。在石油和化工工业。外国企业在华申请的专利主要集中在新兴的高分子材料领域。截止1997年6月，共有该领域外国申请992件，占全部申请的88%。而在氮肥、氯碱等领域则少见外国申请。氮肥领域申请共91件，其中外国企业申请仅19件。氯碱共319件，国外企业仅有39件，占12%。十分明显，跨国企业对于利润日益丰厚的新产业、新领域投入了大量的资源来获取知识产权，而对传统的、利润平均化的产业则不感兴趣。我们能够通过专利申请的分析掌握最新的市场动向。
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