C.通过不同盈利能力的业务之间的组合，体现公司集团的战略意图（如资本市场融资等）。
SBU之间的业务组合应相互区隔，以避免集团内部的无谓竞争。同一市场区域的单位其业务范围不相重合，同一业务范围的单位其市场区域相互区分。但是，为最大限度地利用市场信息和客户资源，单位之间跨业务、跨区域销售也应当是允许的，其利益分割由相关单位（或当事销售机构）自行协商，协商不成的报集团裁定。
3.规划投资组合 企业的资源总是稀缺的。面对现状、前景均不同的各个战略经营单位，企业要决定如何将有限的资源（人力、物力、尤其是财力）合理地分配。企业必须对各单位及其业务进行评估和分类，以确认其即期和预期的盈利能力，决定相应的资源投入策略。
通行的业务评估方法有“市场增长率——市场占有率”模型和“市场吸引力——市场竞争力”模型。对一项具体业务，资源投入策略有发展、保持、收割、放弃四种基本类型；对一个战略经营单位的业务组合，则综合运用四种策略。
案例四 托普集团的经营格局
托普集团的业务范围包括资本经营与产品经营两类。资本经营既可以是一项独立的业务（组合），也可以是产品经营的提升手段。产品经营范围是以信息增值服务为核心的信息产业领域、与信息产业直接相关的领域及董事局决定进入的其他领域。如图所示，A——信息增值服务，B——信息产业，C——与信息产业直接相关的产业，D——董事局决定进入的其他领域。2001年集团确定的四大品牌产品为托普软件、电脑、手机、电器。
根据业务拓展实绩，集团定期或不定期调整业务范围，收缩或扩张。集团在规划新增业务时，综合采用密集式发展、一体化发展及多角化发展三种策略，侧重于信息产业领域内的密集式发展。
托普集团的战略经营单位是一级法人公司（董事局直接监管的成员企业）。
托普集团规划投资组合的程序是：
A.集团规划的新增业务，由集团公司进行可行性研究和确定发展目标，报董事局批准；并由董事局决定资源投入策略。
B.各法人公司经营的现有业务，根据业务拓展实绩，不定期自行予以评估，并相应调整资源投入策略；重大调整报董事局批准。
C.集团每年进行一次现有业务整体评估。各事业部负责提出业务评估报告和资源投入策略预案，报各自法人公司初审通过并汇总后，由各法人公司报董事局评审决定。
五.公司集团的法律规制
公司集团法律规范是
公司法一部分，也具有
公司法公法与私法结合的特点。根据市场经济自由主义的基本理念和私法自治的原则，凡是无涉国家利益、社会公共利益和第三人合法利益的事项，得由市场主体自行处分之。法律在此领域即使干预，也是任意性规范，仅为市场主体起示范作用；反之，法律即应以强制性规范予以规制。
具体而言，从
公司法角度，公司集团领域涉及国家利益、社会公益和第三人合法利益的事项，有如下三个方面。这三个方面也是公司集团法律规制的基点。
