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董事局是各成员企业的考核者，每季度、年度按照预算对其经营业绩进行考核和奖惩。
2.监事局的职能定位
监事局是股东联合会的常设机构，并实际上代行各成员企业的监事会职能，定位在集团最高也是唯一的监督机构，保留全部监督职能。监督与董事局监管职能的划分在于：监督事项限于集团章程明文规定或股东联合会及其执委会特别授权的事项，而董事局监管及于此范围外的任何事项。另外，监督一般采取事后监督的方式，监管则综合采取事前、事中、事后监管的方式。
3.集团公司及其资源配置部门
集团公司根据董事局授权，代行集团的行政管理权。集团公司设首席执行官（CEO）和总裁，行使最高管理权。分设首席运行官（COO）、首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO），辅助CEO及总裁工作，并分别对全集团的市场营销、信息化建设、财务、技术研发工作进行规划、指导和协调。
集团公司直属机构分为三类：一是资源配置部门；二是直属事业单位，直接服务于集团公司（如集团公司总裁办等）或从事托普集团整体受益的事业（如中央研究院等）；三是直属经营单位，负责经营集团规划的新增产业项目，待条件成熟时剥离，成为独立的法人公司。其中资源配置部门是在全集团范围内进行资源配置的机构，它的设立及职能配置，也关系到集团与成员企业之间集权与分权的状态。凡集团公司已设立资源配置部门的，各成员企业均不得再设立相应部门。资源配置部门的设立原则：一是确实为实现资源共享所必须，有利于提高资源利用效率，降低各成员企业经营成本；二是规范集团形象，统一各成员企业的基本政策。资源配置部门以服务职能为主，同时对于集团公司授权的专门事项进行纵向管理。
集团公司的资源配置部门有企业发展（主管宣传、广告、公关、项目事务）、人力资源、财务核算、资产、质量、采供渠道、客户服务等部门。
资源配置部门有两种演变趋势：一是逐步产业化，由对内服务变为内外兼顾，实行公司化运作，这是发展的趋势。托普集团的原资本运营部演化为托普发展公司，即是发展的例子。二是不断精简，直至甩掉包袱，集团公司直接采购社会中介机构、专业公司的服务，这是萎缩的趋势，如集团的后勤社会化趋势。集团公司选择哪种趋向，主要基于资源配置部门自身的发展态势。
四.公司集团的经营格局
公司集团的经营格局，是指公司集团包括哪些战略经营单位（SBU），它们分别经营集团的哪些业务，以及对不同业务的资源投入策略如何。它包括三要素：业务范围（产业构成），战略经营单位，投资组合。它是动态的，又具有相对稳定性。
1.界定业务范围 包括业务范围的初始界定、原有业务范围的收缩或扩张及规划新增业务。
2.战略经营单位 它是企业需要专门为其制定一份经营战略计划的最小经营单位。区分战略经营单位，就是将公司集团业务进行组合，划入不同单位分别经营。
实践中，公司集团可以根据下列因素确定成员企业的业务组合：
A.历史的因素，主要是承认创业者的既得利益，同时保持业务发展的连续性。
B.业务本身的关联性，以发挥业务之间的互补效应。从供给角度，具有相同或相关技术、工艺要求的业务；从需求角度，面向同一客户群的业务，划入同一组合。
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