对于不同资本联合而成的公司集团来说，问题就要复杂得多。不同资本在联合之前，相互之间必然有一个接触、了解、谈判的过程，各方对联合的共同利益有相当的预期，对联合后的管理格局也会有初步共识。正式联合之后，就需要从三个方面同时着手，来构建集团的管理格局。首先是奠基性的不同资本之间的融合，包括发展战略的重新评估，企业文化的融合，各方接受的人事安排，集团研发、制造、销售机构与渠道等资源的整合。二是权力中心的组成与运行中的磨合。权力中心由各方资本代表或代理人组成，一般会有主导者；如果各方资本势均力敌，或法人之间相互持股，资本难以人格化，则会形成经理人实际控制的局面。由于存在资本之间的制衡，集团意志的形成与贯彻都会有难度，权力中心的运行有一个磨合期。第三才是权力中心与成员企业的集权、分权关系，体现在权力中心的权限配置上。可见，不同资本联合而成的公司集团，其管理格局实质上是不同资本之间的共同利益与个别利益妥协的产物。要实现整体大于部分之和的联合效应，实在是充满风险的。
2.产业特点与行业领先者的示范 产业特点体现了建立竞争优势的客观要求，是公司集团管理格局的主要制约因素。不同行业，可能有的强调规模优势，有的注重专业化分工，有的属于资金密集型等；行业之间，有的关联度大，有的区隔性强，这些都对公司集团的管理格局起制约作用。行业领先者的管理模式，是理论与实践智慧的结晶，无疑对其它企业具有影响力。
3.大股东或核心领导层的管理风格 在缺乏明显客观制约的情况下，资本会选择偏好的管理模式。
4.公司集团的结构形式 公司集团的结构形式与管理格局最终都是资本选择的结果，但是两者之间也具有一定的关联。如非公司形态的联合治理机构，就不适宜于集权的公司集团。
案例三 托普集团的管理格局
托普集团是单一资本控制、采取联合治理式结构的公司集团。权力中心的组成与运行没有障碍，其机构设立与权限配置，就决定集团的管理格局。董事局、监事局、集团公司及其资源配置部门，是托普集团联合治理机构的常设部分。集团与成员企业之间集权与分权的度，就直接体现在董事局、监事局的职能定位及集团公司资源部门的设立和相应职能配置上。
1.董事局的职能定位
从董事局的性质看，在股东联合会及其执行委员会闭会期间，除集团章程明文授予监事局行使的权限以外，董事局拥有集团经营管理的全部权限。但权力的拥有不等于权力的行使。从托普的实践出发，董事局的职能自我定位在常设最高决策机构和监管、考核机构；集团的行政管理权，授予集团公司行使；集团的金融管理与资本运营，授权专门的子公司——托普发展公司进行；产品经营的业务决策与执行权，授予各成员企业（包括集团公司直属的经营单位）行使。
为保证集团的统一决策和整体规划，发挥资源整合的效益，董事局保留最高决策权。董事局负责制订集团的整体经营方案及实施计划和投资计划方案，对各法人公司的重大经营管理方案进行审定，对不符合集团整体利益的方案以适当方式予以否决。董事局负责制定集团统一的财务、金融、税收政策及基本管理制度，统一配置集团财务资源，决定集团管理机构的调整和重大人事任免（集团章程明文规定的除外）。
作为单一资本控制的企业，为保证大股东对集团重大项目和重要环节的动态控制，董事局保留监管职能，对金融财务、长期投资、基建投资、法律事务、资产、薪资（包括高管人员的年薪）及其他董事局认为应当直接控制的事项设立直属机构进行监管。这实质上是在大股东与管理者同一的背景下，
公司法规定的股东透过监事会的间接监督方式，部分演变为董事会的直接监督方式，是托普集团的一项管理创新。
