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上图是2000年托普集团结构图。托普集团的前身是一家小型民营企业，它是企业在发展过程中经由自有资本积聚及运用资本运营手段历史地形成的，而不是经由行政推动，通过不同所有者的资本结盟组建的。它属于单一资本控制的集团，因此对集团的结构形式具有充分的主观选择余地和依照实践要求进行创新的足够空间，不必拘泥于某一种既定模式。它的结构形式，以自然人式为内核，以联合治理式为蓝本，同时吸收了核心企业式的优势及便利之处，揉合而成“托普模式”。
其中：托普科技集团是经工商登记正式成立的企业联合组织，不具备法人资格。它登记成立前，经发起人召集股东联合会（由自愿组成集团的各公司的全体股东组成）暨集团创立大会，选举产生集团的联合治理机构，并通过集团章程。
股东联合会由集团各成员公司的全体股东组成，是集团的最高议事协调机构，其决议事项是各成员公司制定相关决策的准绳和依据。
股东联合会执行委员会由各成员公司大股东、高级管理人员以及财务、法律、证券、技术相关专业人士组成。其中股东执行委员根据持股数量确定候选人，由股东联合会差额选举产生。非股东执委（高管人员、专业人士）由先行产生的执行委员会直按聘任。执委会是股东联合会的执行机构，在股联会闭会期间依照集团章程行使最高权力。
董事局由股东联合会执行委员会选举产生，依照联合会及其执行委员会的决议和集团章程规定行使权力。董事局是托普集团的常设最高决策机构，并全面监管各成员企业和各直属机构的运营。
监事局由股东联合会执行委员会选举产生，是集团的常设监督机构，对集团章程规定的专门事项进行监督。对于任何职位员工违反集团规章制度或损害集团利益的行为，监事局有权责令改正并对责任人进行处罚（包括责令赔偿损失、罚款和行政处分直至除名），必要时移送司法机关处理。
托普集团科技发展有限责任公司是托普集团的发起人，并具有核心企业的雏形。依照董事局授权，它对集团进行行政管理，下属各资源配置部门对集团成员企业进行职能管理或服务。它直属若干服务于集团整体利益的事业单位，并直属若干经营单位，对外经营。
托普发展公司是集团的金融管理中心和资本运营主体，同时从事融资租赁等金融业务。
另外，集团成员企业还包括其他层次：控股子公司（包括全资企业），参股公司。它们是指集团公司（严格地说，应是宋氏资本，因为集团公司并不是集团的唯一投资主体）对其控股或参股的企业。这其中包括海内外上市的“托普软件”、“托普科技”、“炎黄在线”。从集团章程看，那些与集团公司、控股子公司、参股公司有互惠稳定的协作关系，或依据合同发生生产经营合作关系，同时承认集团章程并愿意受其约束的协作公司也是集团的成员企业。
三.公司集团的管理格局
集团化是介于一体化与分散化之间的大资本借助的企业组织形式。运用得当，可以集二者之长而避其短。良好的公司集团管理格局，应当是权力中心运行高效，并处理好权力中心与成员企业集权与分权的关系。
公司集团管理格局的确立，变数很多，它既是主观选择过程，又受制于客观条件。择其要者，有如下影响因素：
1.资本的控制权 如果说公司集团的管理格局是资本在一定客观因素制约下主观选择的结果，则资本的控制权就决定了这种选择的能动空间。如果公司集团属单一资本控制，资本就享有充分的自由度，它就会按照“自身认识”的资本增值最大化的规律和偏好的管理方式来组成权力中心，并赋予其权限，从而确立公司集团的管理格局。权力中心的组成和运行——集团意志的形成与贯彻是没有障碍的，关键是权力中心与成员企业集权与分权关系的制度设计。受制于单一资本的公司集团，其管理格局在成熟之前是多变的，这不仅由于集团是不断发展的，外部环境是变化的，也是由于资本的“自身认识”是不断修正的，而且这种调整不受制衡。因此，单一资本的自由度既表现出它的高效率，它对集团内外部环境的动态适应能力，也往往存在一定的随意性，通俗地说，就是“折腾”得厉害。
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