一体化与集团化是资本集中后对企业组织形式的通常选择。因为分散的企业群体无法发挥资源整合的效益，通常不能达到资本增值最大化的状态，并且与中小资本联合成大资本的初衷往往也是背道而驰的。至于大型企业与公司集团，其共同点是都有一个权力中心，区别在于权力中心与战略经营单位（企业的独立经营部门如事业部，或集团的成员企业）的关系不同，相应地战略经营单位的地位和经营权限不同。如下表所示。
战略经营单位 大型企业的独立经营部门 公司集团的成员企业
法律地位 无法人资格 具备法人资格，具有独立的民法、
合同法、
公司法、税法及诉讼法地位
管理地位（与权力中心关系） 公司内部行政管理关系 外部股权控制关系
经营权限 最高限度只是内部核算主体、成本中心 相对独立的经营权限、利润中心
由于一体化与集团化的上述区别，公司集团是大资本更为普遍采取的企业组织形式。
在国有经济领域，行政推动是公司集团（特别是行业垄断性公司集团）形成的通常原因。由于执掌国有企业人事、资金、资产大权，由于国企脱困的压力，也由于搞活国有经济的政绩诱惑和增加地方税收的现实需要，政府往往急不可耐地从幕后跳到前台，一手托数家，一厢情愿地进行所谓资源整合或资产重组。由于难以理顺各方既得利益关系，或受到社会保障瓶颈制约，重组往往失败。即使重组完成，如果重组过程没有形成企业真正的竞争优势，重组后的公司集团也难以为继。至于那些行政性翻牌公司，或行业垄断性集团，不过自欺欺人之举。实践证明，以行政组合组成公司集团的方式将被扬弃。以资本参加方式形成公司集团，才符合公司集团的实质。下文讨论即以此为对象。
案例一：托普公司从一体化走向集团化的依据
托普公司是原电子科技大学教师宋如华先生偕两同事于1992年创立的，当时的注册资金只有区区5000元。由于捕捉住了国家刚刚起步的证券市场和经济信息化进程中蕴含的巨大商机，托普成功地实现了大跨越式发展。随着资本的迅猛扩张和企业规模的不断扩大，托普企业的组织形式也逐步从一体化走向集团化，并于2000年初完成集团化架构。其目的是理顺产权关系，在科学、明晰的产权结构基础上构建集团的管理格局，保证集团集权与分权适度 ，既有统一决策与整体规划，实现资源共享，又能充分调动各战略经营单位（各成员公司）的积极性与创造性，并处理好成员公司之间的竞争性关系。托普还认为，与一体化相比，集团化更符合大资本的要求和现代市场经济的规律，同时也适应自身的战略考虑。
A.它有利于企业多元化经营时，进行必要的产业区分或市场划分，为企业的产业规划和布局奠定基础。
B.它为资本投资提供多种选择（如多个公司实体，不同公司形态，不同股本规模及产业领域等），有利于吸纳外部投资。
C.由于各成员企业均是独立的公司法人，实行有限责任制，有利于控制风险。
D.在托普发展过程中涌现出一批经营管理方面的精英人物。集团化能够为托普精英们提供各自相互独立的事业领域和施展才智的能动空间，并在实践中培育出一支企业家群体。
二、公司集团的结构形式
